正如美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出著名的“公平理论”阐释：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。不患寡，而患不均。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。这种公平感会直接影响到员工的工作积极性、投入度，进而影响到团队业绩与企业经营。 然而，国内相当多数企业由于缺乏科学、规范的薪资体系设计思路、方法与专业操作工具，加之受到企业内部利益关系的影响与实操经验性智慧的不足，并未很好地解决员工薪资的公平问题。

掌握现代企业员工薪资体系设计基本理念与思路，突破传统认知与理念，重新审视岗位价值，为构建公平薪资体系打下基础。 全面认知美国美世（William Mercer）国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），领略其跨行业、跨区域、跨分子公司（系统、部门）实施岗位价值评估的魅力。 把握岗位评估核心原则，深度掌握点因素岗位价值评估工具（美世IPE）的实操方法。 掌握员工岗位等级套入的工作思路与具体方法。 汲取老师多年服务多企业岗位价值评估的实操

课程大纲

第 一部分  岗位价值评估认知

一、现代企业员工薪资设计理念

（一）企业经营是价值创造、价值评价与价值分配的过程。

（二）员工薪资体系设计的四大诉求

管理方法：公平理论——员工激励，公平**重要。

管理方法：不患寡，患不均——员工薪资管理的“八大公平”（EPP薪酬8E理论）。

（三）员工薪资体系的“三化”管理模式

模型：薪资体系“三化”管理模式——设计科学化、操作规范化与管理法制化

管理模型：美世咨询薪资体系设计流程 & EPP薪资体系管控机制

案例：博士当保安，薪资水平应该是高，还是低？

管理工具：EPP“以岗定薪”流程示意详解

管理方法：企业如何实现“薪随岗变”？

二、岗位价值评估认知

（一）传统岗位等级与基于岗位价值评估的岗位等级

管理模型：清晰的岗位等级与不清晰的岗位等级

（二）多种形式的岗位等级确定方法

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计分（点）法

（三）多种形式的要素计分（点）法

案例：美世咨询三个版本的点因素岗位评估法

案例：HAY岗位价值评估法

三、美世咨询岗位价值评估体系（IPE系统）总体认知

（一）美世岗位价值评估对于企业的三大意义

（二）美世岗位价值评估的四大原则

案例：马云谈员工离职，说的就是薪酬。

（三）美世岗位价值评估的总体思路

管理工具：美世岗位价值评估流程

第二部分  （美世咨询）岗位价值评估技术实操演练

四、美世岗位评估因素认知

（一）岗位评估因素

管理研讨：哪些因素会影响到员工的薪资水平？——定薪因素的确定

管理研讨：与经营、业务高度链接的岗位评估维度与因素

（二）岗位评估因素的分数

（三）岗位评估因素的占比

五、选择标杆岗位

（一）选择标杆岗位的三个原则

（二）合理确定标杆岗位的数量。

管理工具：《企业岗位列表》

管理工具：《标杆岗位列表》

六、岗位评估

管理工具 & 实操演练：美世国际职位评估体系（IPE）操作

管理工具 & 方法：《岗位评估表》

七、员工岗位等级匹配与套入

管理工具 & 方法：《分数转化表》

管理工具 & 方法：《岗位等级表》

管理方法：如何实现“现有职级体系向美世岗位等级体系的平稳过渡。”

八、岗位价值评估操作常见问题与解决策略

（一）岗位规避的误区

管理方法：岗位评估的“六要”与 “六不要”

（二）岗位评估常见问题与化解策略

1、“20/80法则”在岗位价值评估中的应用

管理方法：异常岗位的“不评估策略”与“坚决评估策略”

2、善于利用外部非利益相关方（第三方）的公信力。

3、常见问题化解的具体方法

问题1：个别岗位评估结果触及到重大利益关系，如何处理？

问题2：不同的评估者（或部门）评估打分宽松度不一，如何处理？

问题3：评估者压低其他部门评估结果，抬高本部门评估结果，如何处理？

问题4：评估者对岗位评估结果的意见分歧较大，如何处理？

问题5：岗位评估结果与期望结果偏差太大，如何处理？

问题6：出现极端评估结果，如何处理？

问题7：认为个别评估因素不好理解、难以把持，如何处理？

问题8：如果员工严重低于岗位任职要求，如何处理？

……

第三部分  （美世咨询）岗位价值评估工作组织

九、评估工作实施步骤不完全等同于岗位评估技术流程。

（一）设立“岗位价值评估工作小组”。

1、选择、确定评估小组成员的标准。

2、评估小组的工作原则与实施评估的方法

（二）评估工作“十步走”

1、开展评估小组成员培训。

2、选择标杆岗位（含搜集与分析标杆岗位信息）。

3、实施岗位评估（企业级）。

4、统计、分析与验证评估结果（企业级）。

5、组织岗位评估（部门内部）。

6、设计《岗位等级表》。

7、集中性员工岗位试套级。

8、岗位评估结果平衡与异常岗位论证（异常岗位问题沟通与再评估）

9、员工岗位正式套级。

10、实施后期新设立岗位的评估（含工作内容发生变化的岗位）。

第四部分  （美世咨询）岗位价值评估的关联性工作

十、完善职系（职位族）管理。

案例：某生产制造企业职系（职位族）设计

十一、岗位分析与职位说明

管理工具&方法：与岗位价值评估(IPE)联动的岗位分析与《职位说明书》

方法：规避用人部门“一个萝卜两头切”——“低任职资格”与“高薪资水平”。

十二、保持与薪资体系设计其它工作的紧密联动。

管理工具：薪资水平外部调研的三个关键、《薪资结构表》、《薪资等级表》

第五部分  （美世咨询）岗位价值评估全景案例展示

十三、全景案例：某企业岗位价值评估工作实施