企业人力资源管理工作品质不仅仅取决于人力资源部，更取决于用人部门。这是因为人才选用育留、激励与保留的主体是员工所属部门经理，并不是人力资源部门。 用人部门经理需要将人力资源视作最为宝贵的资源，并且能够基于部门业务实施与发展，掌握、提升人力资源管理与开发的必备实践技能，协同人力资源部共同开展部门人才队伍建设工作。

构建企业人力资源管理大平台，深度推动用人部门人力资源管理工作，高效开发、有效利用企业人力资源。 帮助用人部门经理掌握必备的人力资源管理理念、知识、技能、方法与工具，推动用人部门人力资源管理工作的实质性改善。 针对用人部门人力资源管理工作的关键点、难点与盲点，帮助学员取得突破，收获实效。

课程大纲

一、 构建企业级人力资源管理大平台。

（一）人力资源是企业的**资源，更是用人部门的**资源。

（二）用人部门经理必须成为合格的人力资源经理。

案例：把支部建到连队——华为的人力资源管理触角。

故事：人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬”

（三）在“做事”的过程中实施人才的选用育留。

管理方法：基于业务推动与问题解决的人力资源管理模式

管理研讨&方法：如何留住核心骨干员工。

二、选得准——高绩效人才招聘。

（一）要选人，首先要有人可选。

1、管理研讨与方法：非招聘性人力资源供给 / 用人部门直接招聘人才的方法

2、人才是被吸引来的。

管理研讨&方法：人才是在择业，而不是求职。

案例&管理工具&研讨：人才吸引三因素模型——我们靠什么吸引人才？

案例&管理方法：打动候选人的一杯白开水

管理研讨&方法：如何成为一名合格的面试官。

（二）细化人才标准、明晰人才需求是成功招聘的前提。

1、招聘之前，先给您期待的人才“画个像”。

2、基于，但要跳出《岗位说明书（JD）》（能力素质模型）对人才标准做思考。

案例&管理方法：人才标准“软因素”（团队文化、现有人员状况，等等）。

（三）人才面试甄选的本质是识别人岗匹配度。

管理方法：“人岗匹配”的三个层面（愿不愿干、能不能干、适合不适合团队与企业）

（四）人才面试甄选技能、方法与工具

管理方法&工具：结构化面试与非结构化面试、面试时间的分配比例、面试题库

实操演练：面试

实操演练：人才测评工具（MBTI）

三、育得出——让培训效果落地。

（一）培训需求确定

案例与管理方法：不愿再离职的销售员——基于员工职业发展的培训内容设计，明确岗位“应知应会”。

管理方法：部门经理如何有效编制年度培训计划。

（二）“干中学，学中干”永远是**的学习方式。

1、传出智慧，帮出成长，带出文化——员工成长培育与辅导。

管理方法：管理者应成为下属的绩效伙伴与绩效教练。

案例&管理方法：制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

视频&管理方法：有这样的上级，下属想不成功都难！

故事&案例&管理方法：基于员工成熟度的下属辅导方法

2、分享经验，沉淀智慧，让团队持续成长——团队知识管理体系建设。

案例&管理方法：让员工在我们团队更容易成功。

管理工具：工作经验“智慧库”、案例集、工作经验分享会，等等

（三）让部门培训工作效果落地。

案例&管理工具：培训重在“训”——让员工培训效果落地的“九宫格”。

管理研讨&案例：让培训在部门“火”起来——实效易操的部门级员工培训方法。

四、用得好——人尽其才，才有所用。

（一）天下无不可用之人。

游戏：望星空

故事：常胜将军

（二）管理是一种严肃的爱。

案例：对员工的“关爱”成了管理者的工作障碍。

案例&管理研讨&方法：切忌误读“人性化管理”、“以人为本”，而让管理打了折扣。

（三）实效用人方法。

管理研讨&方法：如何不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”？

故事&案例&管理方法：下属出错，上级如何处理。

案例&管理方法：不要总是证明下属是错的，让员工保持积极的工作状态。

游戏&管理方法：汽车设计师——管理者如何有效开发员工的工作潜能。

管理方法：如何做好员工绩效考核。

五、会激励——带人就是带心。

（一）管理方法：员工实效激励三大原则

（二）不要把员工培养得只认钱。

研讨&方法：让用人部门经理在薪资管理中为企业发挥巨大作用（即使部门经理不能影响、不可知晓下属员工薪资水平）。

案例&研讨&管理方法：多种形式的员工非物质激励

（三）“组织赋能”将超越“员工管理”与“员工激励”。

管理研讨&方法：管理者应成为员工的赋能者。

六、留得住——员工流动的有效管控

（一）切勿“重招人，轻留人”。

（二）人才流失管控

管理工具&方法：EPP人才保留模型

1、留人应该始于何时？

2、应留什么样的员工？

3、如何留住该留员工？

4、留不住，将怎么办？