课程主要从技术型管理者的自我管理、管人和理事三个维度，系统分析和阐述管理者如何实现管理转型，帮助学员分析技术人员与管理人员的特质区别以及作为从技术人才走向管理的角色转型与心态调整，提高技术管理者管理思维转换与创新、角色认知与心态调整、沟通实践能力等各实用技能，从工作的实际出发，结合相关案例的分析与讨论，达成管理者的触动与共鸣，全面提高管理技术与实践管理工具方法。

管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整，从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

3 **章、角色认知在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。

1、管理与领导

案例分析：中西方对管理的一些见解

2、管理的定义

3、管理者的两大任务

4、公司层级五大管理系统

5、管理者的角色认知

Ø 作为下属的管理者

Ø 作为同事的管理者

Ø 作为上司的管理者

视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属

3 第二章、自我管理李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。

1、 自我管理的起点：时间管理

Ø 认识时间黑洞

Ø 找到自已的价值观

Ø 传说中的四象限法则

Ø 应用四象限时间管理法的四步骤

**步、改造你的任务清单(二狗子的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

案例讨论：猴子法则练习题

第四步、进行第二象限工作

Ø 第二象限事务的目标分解与任务描述

Ø 任务清单与日程表

2、 自我管理的终点：目标管理

Ø 聚焦于少数几个目标，而不是很多目标

Ø 少数重大目标

Ø 要量化但不要教条化

Ø 平衡互相矛盾的目标

Ø 目标还是措施

Ø 为了达成你的目标，你的资源是什么

Ø 个人而非群体

3 第三章、工作管理面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将**完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。1、聚集**重要的目标

Ø 对好点子说“不”

Ø 确定你**重要的目标

Ø 定义**重要目标

互动环节：制定本单位**重要的目标

Ø 关注引领性指标

Ø **重要目标产出源在哪里？

Ø 如何找到引领性指标

案例解析：到12月31日前，将瓶装水的年产量从1.75亿提高到1.85亿升。一家大型饮料公司瓶装水分公司的**重要目标和引领性指标。

Ø 定义引领性指标

互动环节：制定本单位引领性指标

2、制定一个科学的计划

3、工作过程中的控制技巧

Ø 5种控制的运用时机研习

Ø 控制的工具：软件和硬件

Ø 控制的三个时机分析

Ø 巧用计分表进行控制

Ø 巧用例会进行工作控制

互动环节：李明活动团队例会问责过程

3、 授权管理

3 第四章、团队管理作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？本章将教会你如何管。

1、 团队认识

Ø 企业中的常见破坏团队的行为

Ø 团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性**大的人

1、 团队发展阶段与管理风格

Ø 成立期的行为特征及管理

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

Ø 动荡期行为特征及管理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

Ø 稳定期团队行为特征及管理

Ø 高产期团队行为特征及管理

2、 团队角色的管理

Ø 团队角色与组织角色

Ø 不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3 第五章、管理沟通管理**重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1、沟通的定义及目的：

2、沟通的障碍

互动环节：信鸽游戏解析沟**程的障碍

3、知沟通之道

5、擅沟通之术

Ø 沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。

Ø 沟通的73855原则

Ø 如何倾听

Ø 如何赞美

Ø 运用身体语言

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

6、筑沟通之势”

Ø 怎样与上司沟通

Ø 怎样与下属沟通

Ø 怎样与平级沟通