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孙玉文

企业战略目标管理与执行

孙玉文 / 战略管理与资本运做方面国际一流讲师

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课程大纲

一: 战略定位:研讨公司的战略定位是什么?

• 什么是战略?本公司的战略是什么?

• 集团公司战略对企业的整体定位是什么?

• 为了符合总公司战略,企业应该设置什么样的发展目标?

二: 核心业务领域:企业应该重点瞄准哪些业务领域?

• 企业现有产品的发展情况如何?

• 企业没有覆盖的业务领域有哪些?是否值得进入?

• 反映以上,企业应该瞄准哪些主要领域?

• 新产业带来哪些新的机遇?

三: 关键成功因素:企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”?

• 如何从市场和产品角度把握制高点?

• 针对核心业务领域实现突破,企业需具备哪些关键成功因素?

• 是否可以利用并购实现跨越式发展?

四: 管控模式与核心能力:对管控模式有哪些启示?对和新能力有什么要求?

• 为长期发展铺垫,企业应该发展什么样的核心能力?

• 以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示?

• 如何实现翻盘?

五: 关键举措:企业在未来3-5年应该如何落实以上战略?

• 企业应该实施哪些具体发展举措?

• 未来3-5年的业务目标应该如何设置?

六:规划方法:产业战略规划中的常用分析模型

• 五力分析模型及应用案例;

• SWOT 分析模型;

• 波士顿矩阵分析模型;

• 众科国际的产业聚焦模型;

• 三层面论模型;

• 众科国际立竿见影举措模型;

• 战略规划报告格式。


第二部分:战略目标管理与集团运营管控


一:什么是战略目标管理?

• 目标执行落地的两个武器:走动式管理与看板管理;

• 战略目标管理将对公司产生的影响;

• 达到目标的途径或步骤;      

• 目标的作用,MBO确有其效吗?

• 战略目标管理实施流程。

二:两个重要的概念:关键成果领域与关键业绩指标

• 如何将整体战略目标转换成具体的部门目标?

• 效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标;

• 绩效指标分解流程;

• 基于KPI考评体系设计的业绩合同;

• 部门级KPI指标提取示例。

三:运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤

• 案例练习—某公司BSC。

• 课堂讨论:如何用平衡记分卡来分解本部门指标?

• 强势推动变革路线:先僵化、再优化,后固化。

• 部门考核实施流程;

• 个人考核实施流程;

• 众科国际绩效管理八步法。

四:提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障

• 如何提高本公司的执行力?

• 如何提高管理层的领导力?

五:建立高效的运营管理体系

• 集团总部创造价值六个基本的职能;

• 四种总部的角色描述;

• 战略控制型的总部管控模式;

• 战略控制型公司案例简介。

六:管控模式设计优化

• 组织结构中的职能体系和业务体系如何划分?

• 集团总部对各职能部门管控模式?

• 三大重要管控流程?

• 理想管控模式的建立与实施路线图。

七:本公司案例讨论与学员问答。

• (客户若更加具体的需要,可以补充增加,亦可以课堂互动)




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