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李彬

非人力资源经理的人力资源管理

李彬 / 中国人力资源开发研究会会员

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 西安

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课程背景

企业人力资源管理工作品质不仅仅取决于人力资源部,更取决于用人部门。人才选用育留、激励与保留的主体是用人部门经理,而并非人力资源部门。用人部门经理必须高度关注其最宝贵的资源——人力资源视,能够基于部门业务实施,掌握必备的人力资源管理理念与技能,方能高效实施部门人才队伍建设工作,有力推动部门业务。

课程目标

改善用人部门经理对人力资源管理工作的认知度,提升重视度,提升用人部门与人力资源管理部门的协同度。 帮助用人部门经理掌握必备的人力资源管理理念、技能、方法与工具,改善用人部门的人力资源管理工作品质,促进用人部门绩效目标达成。 推动企业构建人力资源管理大平台,助力企业人才队伍建设工作。

课程大纲

一、人力资源管理工作认知

(一)人力资源管理在企业经营中的价值意义

案例:盖洛普公司关于人力资源管理在企业经营中价值地位的一组数据

案例&方法:“华为六大经营系统”剖析——企业经营的是人。

(二)用人部门经理必须成为合格的人力资源经理。

案例:作为人力资源副总裁的我,在集团年度大会上的三次致谢

案例:企业“留人工程”中的“轮值主席制”

工具&方法:培训效果管控“九宫格”——让培训效果落地的关键人是受训员工的上司。

(三)非人力资源部门与人力资源管理部门的分工与合作

二、选得准。

(一)用不好人、育不出人、留不住人往往是因为没有选对人。

故事:鸭子和螃蟹

案例:利兹卡尔顿酒店的微笑

案例:斯隆面试

(二)细化人才标准、明晰人才需求是成功招聘的前提。

方法:人才面试甄选的本质是判断人岗匹配度。

方法:“人”与“岗”的三层匹配

方法:要基于,但要跳出《岗位说明书》实施人才招聘。

案例:品控部成了“孕妇连”。 / 我们部门需要个“活宝贝儿”。

(三)人才面试甄选技术与工具

视频:狡猾的候选人

情景模拟:面试

方法:用人部门经理在面试前、中、后的工作内容

方法:结构化面试与非结构化面试

实操演练:STAR面试技术、EPP“4 3”面试技术 & ALL法则

工具&实操演练:人才测评工具(MBTI)

三、育得出。

(一)“令客户满意的服务”需要员工具备高效交付工作成果的能力。

视频: 令客户难堪的“微笑服务”

视频:倒鸭子

(二)管理者应成为下属的教练。

案例&方法:制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

视频:跟着这样的教练,没有不成功的队员。

方法:传智慧,帮成长,带文化——基于员工成熟度的下属辅导。

故事&方法:《盲人摸象》职场解读——帮助新员工快速成长。

案例:“领导,您看这事怎么处理?”——用“提问力”开发、释放老员工的潜能。

案例&方法:员工辅导“四步走”

(三)系统性开展部门员工培训。

案例&方法:某企业技术团队岗位晋级实施细则——明确岗位“应知应会”。

案例&方法:让员工在我们的团队更容易成功——AB岗、重复性工作模板、标杆业绩行为、工作案例集、经验分享会等。

方法:让培训效果落地——发挥上级在员工参加集体性培训(外训)时的价值作用。

案例:实效易操的部门级员工培训方法

四、用得好。

(一)天下无不可用之人。

1、多看员工优点,善用员工优势。

游戏:望星空

故事:常胜将军、人生的两个袋子

2、不要轻易否定下属,让员工智慧得以绽放。

故事&方法:“女人”开车——不要总是证明“自己是对的,下属是错的”,让员工保持积极的状态。

游戏&方法:“汽车设计师”——消除管理者无意识的思想压制,释放员工潜能。

案例&方法:不到位的会议组织工作——关注员工问题处理方式,防范员工对工作产生畏惧、缩小格局。

3、处理问题,要对事不对人。

故事&方法:妈妈做鱼——切忌给员工“贴标签”。

(二)严格管理是大爱。

案例:一组数据——严格管理与员工离职的反比关系。

案例&方法:我那痛并快乐的三年高速成长路——让员工感受到上级的用心良苦是严格管理的基石。

方法:让上级的要求不再成为下属的“耳旁风”。

(三)员工绩效考核工作改善。

1、员工绩效目标设定的关键点、难点与盲点

2、员工绩效执行阶段的关键点、难点与盲点

3、员工绩效考核阶段的关键点、难点与盲点

4、员工考核结果应用的关键点、难点与盲点

五、激得活。

(一)成本低、效果好的员工激励模式——与员工保持充分沟通。

配乐诗朗诵:《同一个故事》——没有沟,就不会通。

案例:一个电话,让我不知疲倦地工作了三个月。

工具&方法:Q12——每一位员工都期望上级了解他(她)的工作。

(二)公平重要。

故事:迟到的学生要罚站——构建公平的团队氛围。

故事:地铁上的悍妇与淑女——保护团队的“资产员工”,惩处“负债员工”。

案例:多多少少扣几分——击碎员工激励负循环,构建激励正循环。

(三)不要把员工培养得只认钱。

全景案例:多形式非物质激励方法

六、留得住。

(一)切勿“重招人,轻留人”。

互动:您在留人方面做了哪些努力?——不是员工留不住,而是我们未曾留。

工具&方法:“麦凯66” 对管理者开展“留人”工作的启发。

(二)完善人才流失管控体系。

工具:EPP人才保留模型

工具&方法:《员工离职访谈提纲》——挖出员工离职的“根源”。

方法:何时留人?——“入职之时”即为“留人之始”。

方法:员工离职迹象识别与判断

方法:留人对象——关注部门中的“3K”员工。

方法:留不住员工,怎么办?

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