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一、组织绩效管理系统概述与责任【0.5H】
1、认识绩效管理的重要性——企业的一切活动都是为了该企业的绩效
2、组织绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里
3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析
4、绩效管理系统的构建
5、各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求
二、 不可量化的绩效指标体系的构建【1.5H】
1、员工的绩效是怎么形成的
2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果
3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化
4、案例：27种不可量化的行为指标量化法
5、不可量化的指标如何考核
6、不可量化的指标权重如何订
7、案例：不可量化的指标考核——【工作能力鉴定表】
8、500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的
9、思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？
三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】【4H】
1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法
练习：怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标
2、案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本
3、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法
练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】
4、组织的战略地图识别，实现战略的步骤和要素
5、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法
方法一：公司战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解
方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI
方法三：平衡计分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】
方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI
方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较
方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用组织职能和流程，寻找KPI
6、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）
7、确定考核权重的四个依据
8、练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）
9、确定考核周期的5个要素
KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用
11、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果
11、案例：以销售经理的KPI 指标属性分析方法
12、统计方法与考评方法的填写要求
13、练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核
14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标
15、检查：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】
四、实战演练与辅导【2H】
1、根据自己的公司或者岗位填写一份【KPI关键绩效指标考核表】
2、CEO、副总、总监、经理、主任等其他岗位的考核指标填写方法
3、发表与点评，指出不足
4、个别辅导与集体辅导
5、将课堂上的KPI考核表带回到公司和岗位
五、实战演练中【KPI绩效考核表】填写常犯的错误【0.5H】
1、KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节
2、BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性
3、指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都选择扣分，
导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核者的工作积极性
4、权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效却不理想
5、目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为
6、统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实
7、考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致当项得分偏低偏高
8、考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）成本增加；
六、绩效考核与辅导技巧【2H】
1、绩效考核的组织、实施与要求
2、考评者如何收集数据和证据
3、绩效考评前的准备工作
4、如何确保考评的准确性和公正性
5、能力述职、行为态度如何考核
6、如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】
7、案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准
8、考评中如何让员工申诉
9、案例研讨：七种问题员工如何面谈
10、员工告诉员工绩效分数和评定等级
11、如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办
12、10种辅导员工成长的方法与技巧
七、 绩效奖金的设计方法【1H】
1、公司组合制工资结构设计的要素
2、不同阶层的绩效工资比例
3、如何设计管理层的绩效奖金
4、如何设计营销、研发、技术、采购、行政后勤等岗位的绩效奖金
5、如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩
6、员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办
7、发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧
八、 绩效考核制度的编写与管理【0.5H】
1、绩效考核制度编写的要领
2、制度的系统性、有效性、适宜性分析
3、绩效管理中的难点与措施
4、绩效总结与改进
