二十多年的人力资源实际管理和咨询、培训经历中，深切地感受到许多员工、学员虽然在学校、或各种培训班中系统地学过人力资源管理课程，但在实践中却依然不知道怎么开展人力资源管理工作。为了解决这一普遍存在的难题，帮助学员真正理解、掌握人力资源管理的精髓，大幅提升人力资源管理从业水平，在结合二十多年理论学习和实际操作经验的基础上，开发出此系统课程。本课程讲解工具和方法多于讲解理论，讲解心得体会、感悟更多于讲解工具和方法，通过整个课程的学习，必将使学员对人力资源的理解和实际操作能力得到巨大发展。学员评价：“听这个人力资源课感到非常震撼！”、“原来觉得对人力资源管理已经很专业了，听了这个课，才知道原来只是懂得点皮毛！”。学员的高度评价是老师不断完善课程最大的动力，希望共同的学习使我们共同进步！

**部分 人力资源管理问题探讨

一、人力资源的基本概念和层次

二、人力资源部门和其他职能部门的关系；

三、中国企业人力资源管理的困境

四、公司对员工的意见和员工对公司的意见

五、盖洛普测量良好工作场所的方法

六、你的公司文化能吸引和留住员工吗？

七、人力资源管理主要内容框架

八、每一经理都是人力资源经理

第二部分 有效组织设计

一、组织设计的目的和原则

二、组织设计的要点

1、专业细分

2、组织形状

3、权利分配

4、部门设置

5、委员会组建

三、流程再造

1、科层制的缺陷

2、流程再造的背景

3、流程再造的理念、原则

4、流程再造的步骤

5、流程再造的争议

四、母子公司管控

1、母子公司常见的形式

2、母子公司管控体系的主要内容

3、母子公司管控的主要方法

五、企业生命周期与人力资源管理

六、组织变革

第三部分 公司岗位管理

一、有效的工作分析：

1、工作分析的目的

2、工作分析的方法

3、工作分析时的分工

4、工作分析的步骤

5、工作分析的结果：职务说明书的编写

6、工作分析中常见误区和防范。

二、岗位价值评估：

1、岗位价值评估的目的

2、岗位价值评估的方法

3、岗位评估的内容与权重

4、岗位价值评估的步骤

5、锚定岗位选择

6、评估小组建立

7、岗位价值评估的结果：公司职级系列

8、岗位价值评估的难点

9、国际通用的岗位评估体系

第四部分 员工管理

一、人力资源规划

1、人才盘点与结构分析

2、人才需求预测与内外供应分析

3、招聘需求确定

4、人才队伍建设

5、和战略匹配的人力资源规划

岗位编制、调动升迁减员计划、招聘计划、培训开发计划、薪资计划等

二、招聘

1、招聘的一般程序

2、招聘渠道规划、效用分析及选择

3、招聘工作的分工、职责和权限

4、招聘过程中常犯的错误

5、简历筛选技巧

6、结构化面试和行为面试STAR

7、面试提问、判断技巧及面试禁忌

8、其他评测方法

9、终评价与录用决定

三、新员工管理

1、录用手续办理

2、签订劳动合同

3、发放员工手册、资料和工具

4、新员工培训与上岗引导

5、员工转正

6、几个敏感问题探讨

四、有效的培训

1、培训的认识误区

2、针对不同培训对象的培训内容确定

3、内部还是外部培训

4、培训需求调查、年度培训计划编写

5、外部培训师选择

6、内部培训师队伍建设

7、培训的有效组织

8、培训效果评估（柯式评估法）

9、培训效果转化

10、要不要签订培训协议？

五、员工能力开发途径

六、内部沟通体制建设

七、员工职业生涯规划

1、职业生命周期

2、职业锚理论及应用

3、职业选择

4、制定职业生涯计划步骤

八、有效裁员

1、常见的三类裁员

2、正确理解裁员

3、裁员的正确程序

4、裁员应注意的细节

九、员工离职管理

1、员工离职的原因

2、留人的要点

3、离职类型

4、离职率计算

5、离职面谈

6、离职手续办理

十、常见劳动争议及处理办法

第五部分 岗位和人的结合：胜任力模型

一、胜任力模型概述

1、什么是胜任力？什么是胜任力模型？

2、胜任力模型的起源与发展

3、能力分类

4、胜任力模型在人力资源管理中的地位

二、胜任力模型构建

1、职位分类，样本选择

2、胜任力层次划分

3、调查访问，搜集信息

4、模型建立

5、模型验证

6、素质词典编写

三、胜任力模型应用

第六部分 薪酬和激励管理

一、薪酬管理的基本原则

二、常用的长、短期激励方法

1、短期激励方法

2、中期激励方法

3、长期激励方法

4、短、中、长期激励方法的有效组合

三、薪酬的基本内容

四、薪酬市场调查方法

五、薪酬总额规划

六、常见的薪酬设计方法

1、以资历为导向的薪酬设计

2、以职能为导向的薪酬设计

3、计件、计时或以技能为导向的工资设计

4、业务人员的薪资设计

5、研发（项目）人员的薪酬设计

6、年薪设计方法

7、加班工资设计与控制

8、津贴设计

9、岗位评价还是谈判？

10、宽幅制薪酬，薪酬幅度区隔

七、薪酬怎么和绩效结合？

八、薪酬发放

九、薪酬调整

1、薪酬调整的原因、目的和时机

2、薪酬调整的类型

3、薪酬调整的步骤

十、常见福利类型及规划

十一、薪酬管理中的常见问题

十二、薪酬管理的新趋势

第七部分 绩效管理

一、绩效管理认识的误区

二、绩效管理的目的和原则

三、绩效管理的层次

1、母子公司、组织、流程、岗位绩效

2、绩效的多维性

3、绩效泡沫

4、不同层次间绩效矛盾

5、绩效的多因性

四、绩效考核的周期、对象和工具

五、绩效考核的内容

1、不同岗位不同考核内容

2、KPI提取方法和原则

3、重要工作事项（工作计划）确定

4、KBI提取方法

ü 八种KPI提取的方法

ü 判断、选择KPI的原则

ü KPI对标

ü KPI计算方法

5、驱动指标的选取

6、业绩合同签订

7、母子公司评估（以平衡计分卡为核心）

六、绩效考核的程序

1、绩效计划的制订和目标的确定

2、绩效实施过程中的沟通

3、绩效数据的收集和记录

4、面谈的方法

5、绩效考核

6、异议申诉

7、绩效诊断

8、绩效改善计划

9、绩效考核误区

七、绩效考核结果的应用

八、360度考核

九、怎么组织有效的述职

十、绩效管理系统和公司其他管理系统的协调

十一、考核争议：戴明还是德鲁克

讨论：为什么HRM达不到预期目的？

第八部分 HRM的新课题和发展趋势

一、人力资本和人力资源会计

二、人力资源管理信息化

三、80\90年后员工管理

四、人力资源管理弹性化

五、组织扁平化、工作流程化

六、推动变革管理

七、企业文化建设

八、成为业务伙伴

九、人力资源管理工作评价