作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，通常面临着比较大的挑战： 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？ 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ 上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合 不知道如何领导团队，也不知道如何确保团队少出错，疲惫不堪达不到绩效目标 管理并不是非白既黑，如何进行灰度管理？ 。。。。。。 作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，在部门管理、团队运作、人员管理等方面缺乏意识、方法及技能，可能会出现以下一些问题，经常问题所困扰而苦恼不堪： 为什么我的下属总是不能胜任他的工作？ 无法发挥技术骨干的主观能动性 无法解决团队的冲突 团队之间的协调：心里不服，也不沟通；或只从本位考虑问题，不配合 不能坚持原则，维护团队利益，从严要求下属，只能说好，不会批评 忽视绩效管理，将该项工作视为一种负担 不注意考评中的沟通 考评中存在轮流倾向、人际关系化倾向、宽容化/严格化倾向等问题 不注重人才培养 认真帮助下属，可他们不买帐 希望下属多提意见，可他们什么都不说 不知道怎么指导下属 。。。。。。 任总在讲到对管理者的要求时，曾强调，领导者的责任就是：布阵、点兵、。。。。。。，“布阵、点兵”就是要求各级主管成为人力资源管理的第一责任人，各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长。。。。。。 本课程既分享如何做好“布阵、点兵”的工作，又包括如何“打仗”的方法、案例及演练；同时希望通过故事、案例等方式使得跑步上岗的管理者认识到：业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，是不合格的。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？

1. 序篇

l 管理者的苦恼与压力

l 管理者的挑战

l 从技术走向管理者常见问题

l 管理者的机会与风险

Ø 案例：从管理又走向技术、被降职了

Ø 讨论：针对三个例子，分析他们怎么成为了成功的管理者？

2. 管理者的角色与职责

l 管理者的角色与职责

l 职能管理者与项目管理者的角色与职责

l 从功能型向流程型转变中的R&R变化

l 从技术走向管理者的角色转换

Ø 从独立贡献者走向优秀的团队绩效

Ø 从“做事 、 管事”走向 “管人 管事”

Ø 要管事，更要管人；要管人，更要管自己；

Ø 从个人成就感走向组织责任感 （管理者与研发人员的典型动机）

Ø 从“桃花潭水深千尺”走向“八千里路云和月”

Ø 从非白既黑转向灰度管理

Ø 。。。。。。

l 管理者的不同类型分析及建议

Ø 亲力亲为

Ø 教练型

Ø 知名型

Ø 权利型

Ø 讲师型

Ø 。。。。。。

讨论：企业发展、个人发展的过程中，一个管理者如何进行角色转换？

总结：

l 管理者的追求：个人成功、团队成功、持续成功

l 不依赖英雄，因此持续成功是企业对管理者重要要求

l 管理者的导向：关注过程的结果导向

l 成也“关键事件”，败也“关键事件”

l 管理者的任职要求

Ø 布阵：目标管理、组织与流程、团队建设、资源管理、FEs

Ø 点兵：沟通、激励、绩效管理、下属培养、下属管理、留人才

Ø 打仗：需求管理、质量管理、发现与解决问题、风险管理、周边推动与协调

Ø 自我修炼：干部五力、职业素养、工作态度

3. 布阵篇

Ø 目标管理

n 全局观

n 规划能力

n 案例：一个重要的规划

n 目标导向，目标感

n 找重点：压强原则、二八原则

n 如何理解公司的战略和目标？

n 案例：从公司战略到产品线的业务计划

n 故事：一家失去目标的公司

n 保守还是挑战目标？

n 轻诺者寡信 —— 不做“三拍”干部

Ø 组织与流程建设

n 组织与流程的关系？组织先or 流程先

n 案例：中试部、市场技术处

n 不同类型的组织

n 研发组织下的几类部门：产品、项目、功能、职能等，不同部门管理者的风格及要求

n 案例：来自市场的PDT Leader

n 您的部门是哪类？部门氛围：高效、激发、中立、消极

n 案例：唐博的团队氛围

n 为什么流程优化难？

n 管理者在流程方面的责任（案例：ZHOU 变成了VP ZHOU）

n 流程建设需避免顾此失彼（案例：电梯、厕所纸？、AP）

n QCC，小改进、大奖励

n 问题解决到什么程度才可以Close?

n 什么才是好的流程？很多人对流程的误解

n 一次管理者的流程考试

n 组织和流程建设是管理者的任职要素之一

Ø 团队建设

n 团队建设的方法及要求

n 提升团队士气的N个方法

n 团队运作管理

n 案例：几个优秀的团队，管理者风格并不一样

n 演练：组建团队并进行一次开工会

Ø 资源管理

n 职能部门的资源管理

n 业务 人力资源规划

n 合理人员结构

n 资源池建设

n 项目人力资源管理

n 案例：EVP的惊喜

n 招人就是你的事，可能还要挖人（案例：壮志未酬身先死）

n 更高级的资源管理方法

Ø 部门能力提升、持续改进（FES）

Ø 

4. 点兵篇

Ø 沟通与激励

n 动机理论

n 研发人员需要什么？

n 讨论：研发人员有什么特点？

n 在价值创造过程中激励研发人员

n 

非经济激励机制

n 发掘研发工作的真正意义

n 树立个人愿景及发展通道

n 建立和谐的工作氛围

n 关注与关怀

n 认可与表扬

n 奖励项目（荣誉奖、奖牌等）

n 庆祝活动

n 讨论：

n 1、主管如何有效激励下属？

n 2、有哪些非物质的激励手段？

n 

不花钱而很有效的研发激励手段-沟通

n 了解研发人员的诉求

n 理解研发工作的复杂度

n 认同研发人员的感受

n 用心倾听

n 多讲故事，少讲道理

n 如何表扬研发人员？

n 如何批评研发人员？

n 沟通不仅是说话

n 过程和结果哪个更重要？

n 如何当好管理者？

n 自信比啥都重要，外行领导内行好

n 什么是open day？

n 如何沟通各种政策和规定？

n 小成带动大局-如何应对抢项目

n 如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）

n 别忘了激励自己

Ø 如何管理不同特征的下属

“我们的组织可容得下任何特征的研发人员” —— 如何管理不同特征的研发人员

n 如何管技术牛人

n 如何管极其内向的人

n 如何管很活跃的人

n 如何管技能不足的人

n 如何管态度好、绩效不好的人？

n 。。。。。。

n 讨论：我们如何管理不同特征的下属？

n 

Ø 下属培养

n 显性知识与隐性知识

n 任职资格

n 在游泳中学习游泳

n 思想导师

n 既放手又不撒手

n 压担子

n 培训与教练

n 周边锻炼？

n  “管人的同时更要管自己”

n 。。。。。。

Ø 绩效管理

n 研讨：飞机上的绩效对话

n 绩效管理的方法

n KPI、KRA、KPA

n 如何制定一个PBC

n 绩效的闭环管理

n 管理改进组织或团队的绩效

n 管理改进个人的绩效

激励和绩效管理

n 如何在绩效计划阶段激励研发人员

n 如何在绩效辅导阶段激励员工

n 绩效考核比例问题

n 如何在绩效考核阶段激励员工

n 

研发人员的经济性的激励机制

n 和绩效考核结果挂钩

n 研发人员的薪酬设计

n 固定工资的框架

n 工作调整

n 项目奖还是季度奖/年终奖？

n 年终奖的计算方法

n 荣誉奖奖金

n 绩效考核与职业生涯

Ø 如何留住人才？

5. 打仗篇

Ø 任务管理

Ø 需求管理

n 需求管理的常见问题

n 需求管理的原则

n 需求管理流程

n 需求管理方法

Ø 质量管理

Ø 发现与解决问题

Ø 风险管理：我们平常用哪些方法

Ø 周边协调

Ø 管事与管人融合演练

n 团队组建：

n 明确责任，RAM方法演练

n 团队运作

n 资源调配

n 案例及LESSONS LEARNED

n 。。。。。。

n 演练：团队组建及运作

6. 修炼篇

Ø 干部五力

Ø 职业素养

Ø 工作态度

7. 总结：1、管理者任职要求POCKET CARD  2、Quick Wins:下去马上可以改善的事情