**节 角色认知
一个领导者的成长地前提有四点：（1）他本身想成为优秀领导者；（2）领导者必须明白领导工作的意义，而非彰显权利或其它；（3）知道怎么样才算一个优秀的领导者，清晰发展方向；（4）领导者了解自己的领导力现状，明确差距。本节致力于解决以上问题。
1. 思维转换：领导者唯一的成功方式是团队成功
a) 从自我成就到相互成就的转变，领导者成长路径
b) 从专注事务到专注人的转变，松下幸之助成长之道
c) 从管理自我到管理他人的转变，爬山法则
d) 从优秀到卓越,领导者后天养成,乔布斯的成长
2. 树立标准：什么样的领导者是优秀的
a) 领导工作的意义（成就团队目标、成就别人成就自己）
b) 破除领导工作的误区（指挥别人彰显权利，个人目标凌驾组织目标等）
c) 寻找可接触的优秀标杆
d) 依据优秀领导者的五个价值观（高效沟通、坚持原则、兼容并蓄、持续激励、授权分享）测试标杆与优秀领导者的异同
e) 价值观偏离六大现象
德厚力弱：不批评不抱怨不责备；
任人唯喜：选喜欢的不选合适的；
刚过无柔：关爱不足，管控过硬
重事轻人：只有命令，没有沟通；
事必躬亲：缺乏信任，没有授权；
奖罚不当：只有批评，没有鼓励；
f) 明确个人领导力成长目标
3. 自我觉察：了解个人现状，明确差距
a) 互动：个人领导力现状测试（标杆对比，价值观对比）
b) 差距分析
c) 明确个人领导力成长目标
第二节 目标导向
失去组织目标，领导力将毫无意义，以结果为导向的领导者方能够提升团队的效益。
1. 目标管理常出现的执行问题（战略脱节，传达不畅，跟进不足，激励不够），案例：张三盖房
2. 目标设定：呈上原则，质化原则， SMART原则
3. 高效沟通：如何传达目标、如何进行实现过程中的关键点充分沟通，实现上下统一，左右贯通
4. 目标分解：业务分解、职能分解，项目分解，WBS工具导入
5. 制定计划：人员、标准、审核、通知
6. 跟进管控：焦点管控，定时管控，随机管控
第三节 建立信任
上下级没有信任感不可能有战斗力，建立团队与领导者之间的信任感至关重要
1、 以身作则： 为何要以身作则？郭士纳开会、李健熙洗脚
a、 什么是个人重要原则和行为，什么是组织重要原则和行为？
b、 梳理本人认知的重要的原则行为及本组织的重要原则
c、 互动：对照本人及所带领团队行为、认知与本组织重要原则的异同
d、 个人、团队行为改进方面框架
e、 建立长期机制：提出个人、团队改进措施
2、 尊重个人：什么是尊重个人，如何做，尊重个人会和组织目标冲突吗？
a、 不尊重人的五种表现
b、 组织尊重与自然人尊重的差异
c、 尊重的三大误区解析（老好人、低要求、无压力）
d、 组织尊重的终方式是成就对方
e、 导致尊重误解的8个误区
f、 互动测试：个人行为对照，我在尊重他人方面是否有需要改进的方面，改进措施？
3、 坦诚对话：坦诚对待团队成员错误和成绩、优势和劣势是促使对方成长的基础，同时也是信任的基础
a、 坦诚的重要性，案例：教练技术的发源；
b、 坦诚对话的八大误区
c、 坦诚对话的标准和五大现象
d、 互动测试：你足够坦诚吗？
e、 改善计划
第四节 激励人心
领导者的使命是带领团队实现目标，80%的人在面对目标时自我激励不足，领导者需要在清楚员工目前状态的基础上对其进行持续激励，方可保证目标的实现。
1. 员工心态不好的八个表象
2. 员工全力以赴的三种思维
3. 使用坦诚对话了解员工现状和原因
4. 正激励的四种方法及误区
5. 负激励的三种方法及误区
6. 持续激励的关键节点与频次
7. 让员工承担改善责任的六个步骤
8. 互动测试：我的对员工的激励的做的足够好吗，有何改善措施？
第五节 授权管理
领导者与普通员工的大区别在于需要**他人完成工作，合理的委派和科学的授权，以及过程中的指导帮助是实现终结果不可或缺的重要因素
1. 委派与授权的不同之处
2. 委派工作的六个步骤
3. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
4. 工作委派的常见误区
5. 案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干；
6. 委派计划制定与委派后的跟踪
7. 授权的五个层次
8. 授权的三大障碍
9. 授权中的跟踪和督导
10. 互动测试：你会授权吗，有何改进措施？
第六节 落地实施
经过五个环节的对照和反思，每人都完成了个人领导力改进计划。计划的实施在组织后续配合和跟进下能更有效落地，实现管理者领导能力的长期提升。
1. 引导互动：汇总整合行动计划
2. 组织配合实施的三种方式，实际操作案例
3. 互动探讨：组织措施配合；
4. 行动计划制定
