|
一、理解教练技术与员工辅导 |
|
|
1、什么是教练式管理技术 |
l 一个中心四个特性 |
|
l 为什么要以学习者为中心 |
|
|
l 对计划性、针对性、持续性、启发性的理解 |
|
|
2、教练管理技术与管理培育模式的区别 |
l 与日常指导行为的区别 |
|
l 如师徒传带行为的区别 |
|
|
l 与传统培训行为的区别 |
|
|
l 从教导式管理到启发式管理 |
|
|
l 从顾问式辅导到教练式辅导 |
|
|
3、教练的六大核心理念 |
|
|
4、辅导的核心定义与内涵 |
|
|
5、什么是基于教练技术的员工辅导 |
l 上司与辅导员的定位 |
|
l 上司与辅导员的行为特征区别 |
|
|
6、员工辅导的四个范畴 |
l 心智提升辅导：塑造积极心智模式 |
|
l 工作绩效辅导：提高员工工作绩效 |
|
|
l 技能发展辅导：提升员工职业技能 |
|
|
l 职业发展辅导：发现职业方向和动力 |
|
|
二、掌握辅导下属的教练原则与策略 |
|
|
1、因人而异的辅导原则 |
l 员工成熟度级别与辅导风格 |
|
l 领导风格中的指令性与支持性行为 |
|
|
l 依据下属情况确定合适的教练模式 |
|
|
2、教练技术原理 |
l 表现=潜能-干扰 |
|
l 从问题区域到目标区域 |
|
|
l 从失败思维到反馈思维 |
|
|
三、掌握核心的四大基本教练技能 |
|
|
1、关于倾听的技能 |
l 倾听的层级与同理心 |
|
l 倾听的中的有效反馈技巧 |
|
|
l 倾听中的复述与归纳技巧 |
|
|
l 倾听中的同理与共情技巧 |
|
|
l 教练倾听的10个要点 |
|
|
l 常见四种倾听恶习 |
|
|
2、关于发问的技能 |
l 提问的立场与出发点：批判性与启发性 |
|
l 提问的方向性：带领与探索 |
|
|
l 职业教练发问四部曲： |
|
|
l 多问WHAT 少问WHY |
|
|
l 多问开放式少问封闭式 |
|
|
l 聚焦目标正向思考 |
|
|
l 跳出框框扩宽视野 |
|
|
3、关于区分的技能 |
l 教练的过程就是不断区分的过程 |
|
l 教练区分的目的 |
|
|
l 教练区分的重点及内容： |
|
|
l 学会区分事实与演绎 |
|
|
l 学会区分目标与问题 |
|
|
l 学会区分行为与动机 |
|
|
4、关于回应的技能 |
l 教练回应的目的 |
|
l 教练回应的八大原则 |
|
|
l 正面与改善反馈与回应 |
|
|
l 约哈里窗口与自我披露 |
|
|
四、掌握核心教练辅导模型与步骤 |
|
|
1、基本教练模型：GROWS |
l Goal:当事人的目标（企业或者团队战略目标） |
|
l Reality:个人团队及企业面临的现实 |
|
|
l Option:基于现状可选择的策略及路径 |
|
|
l Will:把计划转化为行动的意愿和决心 |
|
|
l Support:整合资源 激发及支持 |
|
|
2、基于模型分解出教练实务 |
l GR阶段：引导自我审视 |
|
l O阶段：扩展选项 |
|
|
l W阶段：规划关键行动 |
|
|
l S阶段：整合教练计划 |
|
|
3、关键模型环节演练：（情景案例研讨） |
l 基于对优秀毕业生的情景演练：G-R-O演练 |
|
l 基于个人计划到教练计划演练：W阶段演练 |
|
|
l 基于寻求并落实教练行为演练：S阶段演练 |
|
|
五、以绩效为导向的下属辅导 |
|
|
1、以绩效为导向的教练原则 |
l 掌握关键可控因素 |
|
l 聚焦高价值活动和及行为 |
|
|
l 以赛带练 以练养赛 |
|
|
2、以绩效为导向的教练模式步骤
|
l 厘清目标：认清现实要求、基于现实目标 |
|
l 掌握关键：掌握扩展策略、有序规划行动 |
|
|
l 聚焦价值：清晰关键行动、明晰计划行为 |
|
|
l 检验调整：落实教练行为、做好效果评估 |
|
|
l 情境演练：现场研讨出四个步骤的问题设计 |
|
|
3、教练如何引导其突破客观障碍 |
l 同理心倾听、扩展对话、让对方阐述障碍及理由 |
|
l 引导对方区分可控及不可控因素 |
|
|
l 以面对现实理念接受不可控因素 |
|
|
l 牵引对方思考方向、聚焦可控因素 |
|
|
l 以扩展式激发释放对话、寻求超越现实之道 |
|
|
l 以主动承担对话、总结课行策略及行动计划 |
|
|
l 情境演练：面对客观存在的障碍，教练如何有效引导其突破？ |
|
|
六、职业生涯与员工发展的下属辅导 |
|
|
1、职业生涯发展教练辅导的原则 |
l 从个人特质出发;分清天份和兴趣 |
|
l 决定由自己来选择： |
|
|
l 教练帮不了一个没有追求的人 |
|
|
l 需要专注与额外的努力 |
|
|
l 天下没有白吃的午餐 |
|
|
2、职业生涯发展教练模式步骤 |
l 引导自我审视、使其自觉、设定合适的目标 |
|
l 扩展思维、以发展出更多选项、探索新的可能 |
|
|
l 帮助他自我选择、自我决定、转化为修炼计划 |
|
|
l 后必须透过实践来印证、透过修炼来发展 |
|
|
3、情景案例演练：如何规划优秀毕业生的职业生涯 |
|
|
七、员工心智模式塑造的下属辅导 |
|
|
1、心智模式塑造教练辅导的原则 |
l 少说教和说服 |
|
l 转型需要时间 |
|
|
l 追本溯源 |
|
|
l 基于人性的执着 |
|
|
2、员工心智模式塑造教练可影响的层级 |
l 思维模式层级：处理事情的方法和逻辑 |
|
l 价值系统层级：选择及关注的优先顺序 |
|
|
l 心态意愿层级：看待问题角度及积极性 |
|
|
l 心里素质层级：面对压力和挑战的能力 |
|
|
3、案例研讨：小王的消极的心智模式 |
l 深度汇谈： |
|
² 从行为引导其自觉 |
|
|
² 从心智反思其原因 |
|
|
² 从原因追溯到源头 |
|
|
l 引导感悟: |
|
|
² 从源头唤醒其改变 |
|
|
² 从改变提供其反馈 |
|
|
² 从反馈引导其领悟 |
|
|
八、员工技能发展的下属辅导 |
|
|
1、技能发展教练辅导的原则 |
l 掌握时机 |
|
l 以实操演练为主 |
|
|
l 不是点的指导 |
|
|
2、教练辅导的时机掌握 |
l 员工求教时 |
|
l 发生事故时 |
|
|
l 晨会或者例会时 |
|
|
l 业务开展进行时 |
|
|
l 协同操作时 |
|
|
3、情景案例与研讨：紧急与不紧急状况处理的方式 |
l 反映事件不要轻易批评 |
|
l 了解过程掌握真相 |
|
|
l （无意识犯错）： |
|
|
² 引导自觉 利害关系 |
|
|
² 建设性反馈 获得共识 |
|
|
² 总结正确的处理方法 |
|
|
² 形成规范的操作流程 |
|
|
l （有意识犯错）： |
|
|
² 探索其动机 |
|
|
² 引导其自觉动机的严重后果 |
|
|
² 提供几种积极动机的方案 使其做好利害比较 |
|
|
² 针对性的训练和引导 |
|
|
² 以正面鼓励收场 |
|
|
4、情景案例研讨：标准流程技能提升教练技术 |
l 给出标准动作流程 使其明确是什么 |
|
l 规范强化正确行为 使其知道如何去做 |
|
|
l 强化行为目的意义 使其明白为什么要这样做 |
|
|
l 提出潜在可能问题 使其注意不这样做可能的后果 |
|
