策略（或称战略）是古代的帝王学，帝王要号令天下统驭百官，必须具有大格局、大视野的思考，必须具备洞悉环境趋势、掌握关键重点的能力。以今日的语言来说，策略是一个组织永续发展的学问；高阶主管必须跳脱本位狭隘的视野，从环境趋势、产业兴衰、资源价值来盱衡企业经营的重点，因此「策略思考」是企业主管晋升为高阶主管所必备的条件。 比尔盖兹如何带领微软成为软件业的霸主？当企业攀上高峰，荣景是否仍将继续？下一波的势头会在何时何地出现？这些都是策略思考的核心问题。 「策略思考」乃在选择无法被对手轻易模仿的活动组合，提供建立永续竞争优势的基础，包括加入哪些产业、提供哪些产品和服务、如何分配企业资源以建立持久的竞争优势。 策略不应与战术混淆，两者都是在激烈竞争环境中生存的关键要素，但是好的策略才是公司整体活动的源头，战术乃为达成策略目标所采取的行动方式；今天我们看到许多流行的术语，例如全员品管、标竿学习、知识管理、六个希格玛----都属于战术的范围，是一种营运的工具，也都是竞争对手很容易模仿的技术，其所造成的绩效差距无法维持太长的时间；策略的最终目标要形成长期永续的卓越绩效，只有企业能保有和竞争对手有意义的差距时，才能真正实现！ 「策略规划」是制定策略的流程，这个流程的目的在将策略思考以有系统、可沟通的方式加以展现，因而能融合组织内众人的智能，并形成具有承诺的共识行动；”Where are we now？”、”Where should we go？”、”How do we get there？”是策略思考的三大逻辑程序：策略规划透过对目前绩效的检讨、大环境的扫描、产业发展的分析、企业资源分析来回答”Where are we now？”的问题；从立足现在展望未来的雄心，选择企业的目标与定位，决定该投入哪些市场、提供哪些产品来回答”Where should we go？”的问题；根据我们的资源优势、市场特性、对手可能的行为，发展协调一致的整体行动、控制绩效成果的方案来回答”How do we get there？”的问题。

**部分：策略规划的应有认知

² 时代在变，环境在变的趋势分析

² 不能改变，一定淘汰的经营挑战

² 未来趋势，经营导向的掌握要领

² 心理障碍，习惯枷锁的行为障碍

² 亲身体验，个案实证的成功要领

² 我们的未来共识(策略的基础)

² 案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第二部分：策略规划导论

² 变动环境下主管应有的心态

² 策略思考与策略规划

² 策略规划的整体架构

² 使命理念愿景目标策略的关系

² 总体策略/事业策略

² 策略规划的方式与实务操作

² 案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第三部分：策略分析技巧

² 环境因素分析

² 产业分析

² 顾客分析

² 竞争对手分析

² 机会与威胁汇总

² 公司能力分析

² 产品组合分析

² 市场组合分析

² 强势与弱势汇总

² SWOT整合分析案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第四部分：策略方案研议

² 策略形态

² 基本策略

² 公司策略与事业策略

² 水桶的故事

² 效果律与思维模式

² 成长策略

² 维持策略

² 撤退策略

² 内部成长策略

² 外部成长策略

² 功能性策略案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第五部分：策略议题

² 规模经济与范畴经济

² 多角化的成长策略

² 垂直与水平整合

² 合作与联盟

² 进入新市场的考虑因素

² 新市场的策略综效

² 市场地位与进入决策

² 技术密集产业的策略

² 不同市场地位的策略

² 时间重要吗—时基竞争

² 案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第六部分：策略评估

² 评估策略的因素

² 评估策略的技巧

² 案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）

第七部分：策略执行与控制

² 策略组织设计

² 塑造自我执行的文化

² 策略绩效指标与衡量

² 如何建构企业「战略地图」

² 发展策略目标

² 发展关键绩效指标

² 评选KPI

² 建构KPI的因果关系

² 拟定行动方案

² 认识绩效评核

² 分配资源

² 编制预算

² 连接绩效评核与奖酬

² 策略的修正

² 个案分享案例分析（一）

² 专题讨论（二）

² 现场模拟（三）