在公司稳定期，主营业务步入正轨，管理制度相对完善，在经营过程中，人成为最大的可变因素，尤其对于中层。他们的在各担当领域的执行能力没有问题，而执行意愿成为决定公司损益的最重要因素。把脉执行力，寻到病根才有效。这些病症的表象如下： 一、埋怨资源分配不公，最大限度要求资源支持。 总目标制定后的资源配给有战略意图，而中层只追求分子目标而抢占资源，甚者产生内部资源损耗，若不如意，执行意愿将大大折扣。在组织这个生命体中，眼睛比耳朵重要现象的根本还是没有站在大系统上看整体，缺乏大局观。 二、对策略的调整不适应，缺乏稳定感而敷衍执行。 大多数3年以上老员工即会产生温水青蛙现象，针对内外界变化，反应速度迟缓。要注入变化是常态的观念，将个人的“小安全感”放大到组织的“大安全感“中。 三、经常想打破公司规章制度，容易埋怨相关部门。 部门本位主义，关系级的团建只能解决表面问题，实际是利益级的冲突。而一个组织的主业务流程、支撑体系、管控体系本身就是环环相扣，要系统的理解组织架构的本质，让各种流程顺利有效的流动。 四、缺乏分解目标的思路和工具，缺乏理性，经验主义。 中层最重要的工作是将高层设定的目标往下分解，而实际公司中的分解较为粗放，且经常发现分解到最后已经和大目标相离甚远。目标分解能力，是中层最基本的理事能力，迫切需要提升。

一、沙盘环境

从静态角度，沙盘模拟分布了四个职能部门——生产部、营销部、财务部、人事部，由5—6名学员分角色管理各部门，形成同一市场内竞争的6个公司或事业部；

从动态角度，整个沙盘推演过程呈现了现实经营中的四种流：物流、人员流、资金流、信息流，物流包括原材料订单、原材料库存、生产线、成品库存订单；人员流包括人员招聘、培训、解雇等；资金流包括银行贷款、现金、综合费用、应收款等；信息流包括订单、新产品开发、市场开发等，整个运营过程就是对这四种流的统筹和掌控过程。

二、体验知识点

 

三、辅助工具

盈亏平衡曲线、价值流分析、波士顿矩阵、目标分解工具等。

四、课堂工作坊

资产流动效率分析、投资回报分析、目标分解等。