一、 企业需要什么样的管理人员？

（一） 学会关注的“两个重点”

1、 开源

2、 节流

（二） 如何进行计划管理自我诊断及提升？

1、看——生产办公环境、人员状况、目光

2、查——现场管理走动

3、记——工作日志

4、访——下属动态

5、报——计划及思路与上级沟通

二、 如何正确认识生产计划系统的有效发挥？

（一） 管理层级与核心关注点

1、 高层——制造问题

2、 中层——发觉问题    乔致庸与马荀

3、 基层——意识问题

（二） 管理者的格局

1、 与上级保持良好关系

2、 沟通建立平台

3、 放下才能承担

三、 柔性生产的概念与生产计划整合？

（一） 柔性生产的概念

1、 柔性生产的现场布局

2、 复合型生产线员工的培养

3、 订单的模块化设计——新员工与老员工结合共同上生产线对吗？

4、柔性生产的设备管理

5、柔性生产的配送——送奶员方式

（二） 柔性生产计划运行

1、 对一定期限生产订单编制为不变计划——如：月计划

2、 在运行范围内不进行“插单”处理

3、 生产计划的编制与分解——2小时排单制

4、转序的“斜槽”看板控制

5、生产计划员的前期准备及物控系统的“备料”配合

四、生产计划运行流程重要吗？

引言：执行不走样，源于好的管理设计！

（一） 流程的定义

1、 流程编制的意义

2、 流程编制易出的问题

3、 流程编制的意义

（二） 流程编制的方向

1、 生产计划关键事件流程

2、 生产计划表单传递流程

3、 生产计划整合及节奏控制流程

4、物料需求表的编制与传递流程

5、 生产计划衔接及转序流程

（三） 生产计划流程执行的“复命制”

1、 关键工件生产岗位的4小时复命

2、 后道工序主管的4小时复命

3、 调度人员的计划跟踪4小时复命

五 生产计划落实需要怎样的组织来执行落地？

（一） 组织架构设计

1、 组织结构设计原则

2、 组织设计内容

3、 常州某化工厂组织设计

4、 常州某电气开关厂计划系统设计

（二） 三级管理职能设计

1、  制定岗位描述的原则

2、 职能划分的目的

3、 岗位描述的格式

4、 岗位描述的方法

5、 编制三级职能的方法

6、 编制职务说明书方法

（三）建立计划运行管理制度

1、生产计划运行管理制度

2、生产系统关键岗位工作细则

六 柔性生产计划方式的实施与创新？

（一） 柔性生产计划的订单合并与简化

1、 生产订单的相同工号整合

2、 标准件40%相同工号零件整合

3、 交期接近的生产订单

4、 订单合并与简化与营销的协商

（二）  柔性计划的节拍控制

1、  设计生产计划运行的“节奏表”

2、 “备料”的集中精力采购——用1／4的资金占用完成生产储备需求