背景(一)： 作为一个优秀的公司，您是否有以下困惑： 1.为什么企业有很好的战略目标，却难以实现？ 2.为什么团队成员的素质不错，但团队整体实力不强？ 3.为什么员工表现缺乏激情，缺乏责任心？ 4.为什么团队整体效率低，执行力差？ 5.为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用？ 如何充分发挥组织资源，做到1 1>2？如何解决人与人、上下级以及平级的沟通障碍，建设高效团队？“个人英雄主义”时代已成历史，现代企业战略目标的实现，需要依靠高效能的团队。 背景(二)： 作为一名卓越的管理者，您是否有以下困惑： 1.做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？ 2.因缺乏带领高效能团队所需的能力而力不从心？ 3.在提高团队效能方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？ 4.如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？ 5.如何对团队成员进行激励以鼓励士气？ 本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的建设模型、管理工具、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过员工的在职训练促进团队走向高效能。

【课程体系】

**篇  《团队如何建设》

1.团队系统5P要素组成

2.高效能团队建设的基础

        3.高效能团队建设的方法

    第二篇  《团队如何管理》

    1.团队激励

2.授权管理

    3.团队文化建设

第三篇  《员工培育与教导》

    1.在职训练的四阶段法

    2.新员工的教导策略

    3.老员工的教导策略

导语： 《史玉柱答记者问》

       《团队与执行力》

**篇 《团队如何建设》

**节：团队的构成

1.共同目标

2.团队成员

3.共享资源

第二节：团队精神

1.团队精神的涵义

2.团队精神的使命感

3.团队精神的诚信感

4.团队精神的群体感

第三节：共赢的思想

1.史蒂芬•科维与《与成功有约》

2.损人利己（先赢后输）

3.损己利人（先输后赢）

4.两败俱伤（一输再输）

5.独善其身（赢在一时）

6.好聚好散（不可能赢）

7.利人利己（步步为赢）

第四节：正确处理三对关系

1.团队与成员的关系：利益共同体、荣誉共同体、精神共同体

2.团队与客户的关系：企业文化的认同、产品/服务的认同

3.团队与社会的关系：企业社会责任与企业社会营销

第五节：相信的信念

1.相信：人类伟大的情感之一

2.成功：始于相信，终于坚持

3.相信之：开始于自信

4.相信之：建立于互信

5.相信之：升华于信念

6.相信之：结晶于信仰

第六节：团队P5系统建设

1.P1：清晰的共同目标(Purpose)

(1)目标思维：点的目标、面的思维

(2)目标心态：过去不等于未来

(3)目标效率：公众承诺提升20倍

(4)目标渴望：三类群体

(5)目标管理实施的三个条件

(6)目标管理实施的三个内容

(7)目标管理实施的三个步骤

(8)目标管理实施的五个原则

互动：《目标制定能力测评》

2.P2：互补的成员角色(People)

(1)贝尔宾角色理论与测试：

1)创新者：提出创意观点；

2)信息者：及时提供信息；

3)实干者：着重运筹计划；

4)推进者：希望赶紧实施；

5)协调者：思考谁更合适；     

6)监督者：时刻提醒强调；

7)完美者：注重细节完美；        

8)凝聚者：润滑调适团结。

(2)团队角色管理：

 1)功能均衡；

 2)主动补位；

 3)用人之长；

 4)容人之短。

互动：《贝尔宾团队角色测评》

3.P3：科学的行动计划(Plan)

(1)以计划对抗外界干扰

(2)制定计划的要点

(3)制定计划的步骤

(4)编制计划的方法

4.P4：精准的团队定位(Place)

(1)团队与组织的定位

(2)个人与团队的定位

(3)团队上位者的定位

(4)团队下位者的定位

(5)团队平级者的定位

互动：《团队人缘商数PQ测评》

5.P5：高效的领导管理(Power)

(1)管理新解

(2)管理理论的演进

(3)变革式领导与管理

(4)第五级经理人修炼

互动：《团队领导能力测评》

第二篇  《团队如何管理》

**节：团队效能测评

     1.团队高效能的特征

     (1) 有效地决策

     (2) 开诚布公的交流

     (3) 支持与信任

(4) 彼此坦诚

(5) 高效的领导能力

(6) 发展的机会

(7) 和谐的组织关系

(8) 积极且有效的反馈

(9) 清晰的组织共同目标

(10) 管理纷争与分歧

互动：《团队效能测评》

第二节：团队激励

1.什么是激励

2.内容型激励理论：

(1)马斯诺需求理论

(2)双因素理论

(3)成就需要理论

3.过程型激励理论：

(1)期望理论

(2)公平理论

(3)目标设置理论

4.激励体系与激励工具

5.激励形式：物质激励与精神激励

6.中层团队管理者的激励菜单

7.认可与赞美：赞美的SARAP原则

8.改善批评

9.综合激励法：

(1)无形激励有形化

(2)单一激励复合化

(3)少数激励普惠化

互动：《激励类型测评》

第三节：授权管理

     1.为什么要授权

     2.授权与控权

     3.授权的三要素

4.授权的步骤

5.授权的技巧

6.什么是反授权

7.应对反授权的策略与方法

互动：《授权能力测评》

第四节：团队文化建设

     1.文化与文化智胜的时代

     2.企业文化、班组文化与团队文化

     3.团队文化系统：

(1)团队文化核心内核：团队精神文化

(2)团队文化基本载体：团队制度文化

(3)团队文化外化形式：团队行为文化

(4)团队文化外化形态：团队物质文化

     4.团队(班组)文化建设的模型

     5.团队(班组)文化建设的步骤

互动：《企业员工价值观测评》

 

第三篇  《员工的培育与教导》

**节：员工教导的时代背景

1. 21世纪企业面临的挑战

2.一线员工价值的重新定位

3.中层经理教导技能的提升

第二节：什么是OJT(在职训练)

1. 什么是“教导”

2. 员工教导的内容

3. 与教导相关的主要因素

4. 何谓OJT(在职训练)

5. 员工教导三种途径的重要性占比

6. OJT(在职训练)的重要性

7. OJT(在职训练)的教导特点

8. 开展OJT(在职训练)的目的

第三节：OJT(在职训练)的四阶段法

     1.说：说给他听（W-S-S-R）

2.做：做给他看（S-W-D）

3.试：让他做做看（D-S-W）

4.验：回馈更正

第四节：新员工教导策略

     1.新员工从入职到一年后发展阶段

2.新员工入职后培训教导内容

3.如何在职训练新员工

第五节：老员工教导策略

1.如何教导老师犯错误的员工

2.如何教导缺乏积极性的员工

3.如何教导满腹牢骚的员工

4.如何教导骄傲自满的员工

5.如何教导绩效不佳的员工 

6.如何应对员工的“我做不到”

7.如何应对员工的“我该怎么办”

第六节：如何大规模实施OJT(在职训练)

1. 准备阶段

（1）成立OJT项目小组

（2）制定项目方案

2.分析阶段

（1）岗位/技能差距分析

（2）制定OJT培训方案

3.实施阶段

（1）选拨培训OJT指导老师

（2）编写标准化的OJT课程教案

（3）制定OJT培训及跟踪计划

（4）签订OJT师徒培训合同

（5）实施OJT

4.完善阶段

（1）验证OJT培训效果

（2）完善OJT方案

第七节：OJT(在职训练)效果评估

1.注重工作软环境建设

2.OJT(在职训练)评估的注意事项

3. OJT(在职训练)的评估方法

结课训练：

结课后，现场制定《五三一行动计划》