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闫高峰

《管理再赢--高效能团队系统建设与员工教导》

闫高峰 / 高级企业管理师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程背景

背景(一): 作为一个优秀的公司,您是否有以下困惑: 1.为什么企业有很好的战略目标,却难以实现? 2.为什么团队成员的素质不错,但团队整体实力不强? 3.为什么员工表现缺乏激情,缺乏责任心? 4.为什么团队整体效率低,执行力差? 5.为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用? 如何充分发挥组织资源,做到1 1>2?如何解决人与人、上下级以及平级的沟通障碍,建设高效团队?“个人英雄主义”时代已成历史,现代企业战略目标的实现,需要依靠高效能的团队。 背景(二): 作为一名卓越的管理者,您是否有以下困惑: 1.做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼? 2.因缺乏带领高效能团队所需的能力而力不从心? 3.在提高团队效能方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果? 4.如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩? 5.如何对团队成员进行激励以鼓励士气? 本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的建设模型、管理工具、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过员工的在职训练促进团队走向高效能。

课程大纲

课程体系

**篇  《团队如何建设》

1.团队系统5P要素组成

2.高效能团队建设的基础

        3.高效能团队建设的方法

    第二篇  《团队如何管理》

    1.团队激励

2.授权管理

    3.团队文化建设

第三篇  《员工培育与教导》

    1.在职训练的四阶段法

    2.新员工的教导策略

    3.老员工的教导策略


导语: 《史玉柱答记者问》

       《团队与执行力》

**篇 《团队如何建设》

**节:团队的构成

1.共同目标

2.团队成员

3.共享资源

第二节:团队精神

1.团队精神的涵义

2.团队精神的使命感

3.团队精神的诚信感

4.团队精神的群体感

第三节:共赢的思想

1.史蒂芬•科维与《与成功有约》

2.损人利己(先赢后输)

3.损己利人(先输后赢)

4.两败俱伤(一输再输)

5.独善其身(赢在一时)

6.好聚好散(不可能赢)

7.利人利己(步步为赢)

第四节:正确处理三对关系

1.团队与成员的关系:利益共同体、荣誉共同体、精神共同体

2.团队与客户的关系:企业文化的认同、产品/服务的认同

3.团队与社会的关系:企业社会责任与企业社会营销

第五节:相信的信念

1.相信:人类伟大的情感之一

2.成功:始于相信,终于坚持

3.相信之:开始于自信

4.相信之:建立于互信

5.相信之:升华于信念

6.相信之:结晶于信仰

第六节:团队P5系统建设

1.P1:清晰的共同目标(Purpose)

(1)目标思维:点的目标、面的思维

(2)目标心态:过去不等于未来

(3)目标效率:公众承诺提升20

(4)目标渴望:三类群体

(5)目标管理实施的三个条件

(6)目标管理实施的三个内容

(7)目标管理实施的三个步骤

(8)目标管理实施的五个原则

互动:《目标制定能力测评》

2.P2互补的成员角色(People)

(1)贝尔宾角色理论与测试:

1)创新者:提出创意观点;

2)信息者:及时提供信息;

3)实干者:着重运筹计划;

4)推进者:希望赶紧实施;

5)协调者:思考谁更合适;     

6)监督者:时刻提醒强调;

7)完美者:注重细节完美;        

8)凝聚者:润滑调适团结。

(2)团队角色管理:

 1)功能均衡;

 2)主动补位;

 3)用人之长;

 4)容人之短。

互动:《贝尔宾团队角色测评》

3.P3:科学的行动计划(Plan)

(1)以计划对抗外界干扰

(2)制定计划的要点

(3)制定计划的步骤

(4)编制计划的方法

4.P4:精准的团队定位(Place)

(1)团队与组织的定位

(2)个人与团队的定位

(3)团队上位者的定位

(4)团队下位者的定位

(5)团队平级者的定位

互动:《团队人缘商数PQ测评》

5.P5:高效的领导管理(Power)

(1)管理新解

(2)管理理论的演进

(3)变革式领导与管理

(4)第五级经理人修炼

互动:《团队领导能力测评》


第二篇  《团队如何管理》

**节:团队效能测评

     1.团队高效能的特征

     (1) 有效地决策

     (2) 开诚布公的交流

     (3) 支持与信任

(4) 彼此坦诚

(5) 高效的领导能力

(6) 发展的机会

(7) 和谐的组织关系

(8) 积极且有效的反馈

(9) 清晰的组织共同目标

(10) 管理纷争与分歧

互动:《团队效能测评》

第二节:团队激励

1.什么是激励

2.内容型激励理论:

(1)马斯诺需求理论

(2)双因素理论

(3)成就需要理论

3.过程型激励理论:

(1)期望理论

(2)公平理论

(3)目标设置理论

4.激励体系与激励工具

5.激励形式:物质激励与精神激励

6.中层团队管理者的激励菜单

7.认可与赞美:赞美的SARAP原则

8.改善批评

9.综合激励法:

(1)无形激励有形化

(2)单一激励复合化

(3)少数激励普惠化

互动:《激励类型测评》

第三节:授权管理

     1.为什么要授权

     2.授权与控权

     3.授权的三要素

4.授权的步骤

5.授权的技巧

6.什么是反授权

7.应对反授权的策略与方法

互动:《授权能力测评》

第四节:团队文化建设

     1.文化与文化智胜的时代

     2.企业文化、班组文化与团队文化

     3.团队文化系统:

(1)团队文化核心内核:团队精神文化

(2)团队文化基本载体:团队制度文化

(3)团队文化外化形式:团队行为文化

(4)团队文化外化形态:团队物质文化

     4.团队(班组)文化建设的模型

     5.团队(班组)文化建设的步骤

互动:《企业员工价值观测评》

 

第三篇  《员工的培育与教导》

**节:员工教导的时代背景

1. 21世纪企业面临的挑战

2.一线员工价值的重新定位

3.中层经理教导技能的提升

第二节:什么是OJT(在职训练)

1. 什么是“教导”

2. 员工教导的内容

3. 与教导相关的主要因素

4. 何谓OJT(在职训练)

5. 员工教导三种途径的重要性占比

6. OJT(在职训练)的重要性

7. OJT(在职训练)的教导特点

8. 开展OJT(在职训练)的目的

第三节:OJT(在职训练)的四阶段法

     1.说:说给他听(W-S-S-R)

2.做:做给他看(S-W-D)

3.试:让他做做看(D-S-W)

4.验:回馈更正

第四节:新员工教导策略

     1.新员工从入职到一年后发展阶段

2.新员工入职后培训教导内容

3.如何在职训练新员工

第五节:老员工教导策略

1.如何教导老师犯错误的员工

2.如何教导缺乏积极性的员工

3.如何教导满腹牢骚的员工

4.如何教导骄傲自满的员工

5.如何教导绩效不佳的员工 

6.如何应对员工的“我做不到”

7.如何应对员工的“我该怎么办”

第六节:如何大规模实施OJT(在职训练)

1. 准备阶段

(1)成立OJT项目小组

(2)制定项目方案

2.分析阶段

(1)岗位/技能差距分析

(2)制定OJT培训方案

3.实施阶段

(1)选拨培训OJT指导老师

(2)编写标准化的OJT课程教案

(3)制定OJT培训及跟踪计划

(4)签订OJT师徒培训合同

(5)实施OJT

4.完善阶段

(1)验证OJT培训效果

(2)完善OJT方案

第七节:OJT(在职训练)效果评估

1.注重工作软环境建设

2.OJT(在职训练)评估的注意事项

3. OJT(在职训练)的评估方法


结课训练:

结课后,现场制定《五三一行动计划》



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