华为董事长任正非说：“基于人的管理的能力是华为的核心竞争力”，“考核是为了考核出一支有战斗力的队伍”，深刻地指明了绩效管理的要害和本质。 今天，微利时代来临，企业必须实施精细化的管理，必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而，越来越多的企业在实施绩效管理，然而由于文化、方法和技术、执行等原因，他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里，绩效管理成为一种负担，成为公司布置的不好做的功课！在他们心里，“绩效管理想说爱你也不容易”！ 考核指标目标不完整、不精准，将对员工行为产生导向偏差，绩效难以达成； 只考核、不沟通、不辅导是跛脚的绩效管理； 不坦诚、认真和实事求是的考核是对部下的污辱； 考核后不进行充分的沟通，是对部下的不尊重； 不进行有效的辅导，是对部下的失职，也是对公司的失职！ 现实情况是，很多经理人，把绩效管理单一的作为“大棒”或“胡萝卜”，忘记了绩效管理的本职是促进部下的成长和促进企业绩效的成长。 怎么办？ 本次课程完全采用沙盘方式进行训练，将引领您在实战性的情境中亲自参与、体验绩效管理的工具和方法，使您真正提升绩效管理的能力！

1、能确定各部门、各岗位的关键成功因素，能确定其考核重点，考核目标、指标； 2、掌握目标的跟进和达成技巧； 3、懂得绩效管理的过程模式，并利用绩效环改进绩效 4、掌握绩效评价、考核的方式，使员工接纳绩效考核 5、掌握绩效沟通、反馈和辅导的正确方法，提升员工士气

一：绩效管理基本认知                                     （1H）

  1、成功实施绩效管理的“一力四线”                        

案例： “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”

案例解读： 绩效管理的一力四线模型

1.1 “ 一 力”

      推动力

           高层政策推动—坚定不移

           中层区间推动—运转有力

1.2 “四线”

    心态线

    标准线

    激励线

执行线

2、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读：绩效管理的角色如何定位？

2.1  高层

2.2 中层

2.3 全员

2.4 HR

沙盘式演练：根据提供背景资料，推导出A公司问题，提出A公司绩效管理改善方案。

二、如何识别考核重点、考核目标、指标                         （3H）

案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？

案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。

          指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。

1 、绩效目标制定的三个构面

   向上面：承接上级目标

   水平面：呼应关联目标

   本位面：补充本岗目标

2、绩效目标制定技术

方法一：平衡记分卡法

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”

一图：

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步：

          **步：识别关键成功因素(KSF)

第二步：识别关键成功领域(KRA)

第三步：确定关键绩效指标(KPI)

第四步：制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

              制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

沙盘式演练：根据提供背景资料，推导出A公司三个部门的KPI。

3、职责分析法

     案例：某公司行政部的指标为何那么难定？

     案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步：梳理岗位职责

       第二步：根据岗位职责界定成果

       第三步：将成果进行量化或细化成目标

       第四步：对目标进行对比分析、确定权重

       第五步：提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    沙盘式演练：根据提供背景资料，推导出A公司二个部门的KPI。

4、重要工作指标GS制定方法

案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

  沙盘式演练：根据提供背景资料，推导出A公司三个岗位的KPI。

5、制定KPI词典

     公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》

部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》

三：如何正确进行绩效考核                                   （1.5H）

1、绩效考核的生命线

     客观—以事实说话

     理性—摒弃感性因素

     准确—按照考核表准确判定

           员工与员工之间的表现区分准确

 2、收集绩效表现证据

量化数据准确采集

行为表现事实准确收集

完善日常绩效表现记录

 3、杜绝绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

      近因效应

4、执行规范化考核流程

   员工自评

   主管考核

   双方面谈

   异议澄清

   结果确定

沙盘式演练：根据提供资料，两人一组，相互模拟规范流程进行绩效考核

四：如何正确进行绩效反馈                                   （2H）

1根据三类不同的对象设定反馈目的

   绩效表现优秀的部下

  绩效表现合格的部下

  绩效表现不佳的部下

2、重视并选择绩效反馈的时机

3、周密的进行绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

4、建立亲和关系、营造反馈谈话的氛围的要点  

   建立信任

   正面态度SET

Support－支持

Expect－期待

Trust－信任

   3F倾听       

Fact 事实：听清楚原本事实，不要主观。

       Feel 情感: 辨别对方情绪状态。

       Focus 意图：听清楚对方的意图；用情感触发器使对方说出意图。               

   同步与跟随                         

5、 善用的BEST法则进行绩效反馈

具体地利用数据和事实说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）

申明表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）

征求意见（ Solicit input ）

探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

 6、妥善处理异常状况

不认同事实的部下

推卸责任的部下

沉默的部下

对抗的部下

 7、对反馈结果进行确认并记录

   沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟规范流程进行绩效反馈

五：绩效问题分析                                      （2H）

 1、员工自身问题

    心态面

    能力面

2、外部问题

   资源问题

   协作问题

3、根据8020原则确定解决问题的优先顺序

4、双方确认问题

5、对问题进行分析

   5Y法则

   因果图法则

   问题树法则

   头脑风暴法则

6、确认问题的真因

     沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟进行问题分析，找出问题真因

六：绩效改进辅导                                        （2.5H）

   1、经理人的教练角色

2、基于问题改进的提问技巧

   鼓励自我发现

   启发部下本来拥有的智慧

   把上级的想法放在补充位置

 鼓励部下承担责任

   多用探寻时提问

多用自我发现式提问

3、确定改善改进的目标

4、进行SWOT分析拟定对策

5、根据对策制定改进实施计划

6、双方做出承诺

7、以祝愿和鼓励结束

沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟进行问题分析，设计绩效改进计划