得一人者得天下！何世无才，患人不能识之耳！“千里马常有，而伯乐不常有”。 ——刘备 没有什么决策比人的决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.33。在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——彼得·德鲁克 企业的发展优势、人才的竞争优势，缘自有效的招聘优势。 招聘经理如何花好钱、花少钱、选对人？

易学：理论来源于反复的招聘面试实践，实践又在反复检验理论的正确性与科学性 易懂：每种操作方法都具典型的案例性、真实性、操作性 易做：现场视频、现场模拟、现场点评、现场掌握

招聘和招聘系统

l 案例：招聘人 重要还是培养人 重要？

l 招聘的本质在于吸引——吸引80后人才求职的要素有哪些？

l 玛汉.坦姆仆的研究：知识型员工激励的前四个因素

l 如何管理他们？——管理者不摆架子/共同讨论公司发展/讨论和命令并重/敢于批评

l 选才如何给企业带来竞争优势 ? 错误选才给企业造成的代价？

l 影响招聘有哪些关键因素？如何控制招聘的质量？

l 招聘和选才面临的现实挑战 有哪些？

面试和面试技巧

l 人才选拔的常见方法？申请表/书面考试/面试/心理测试/工作模拟/评价中心……

l 人才选拔的基本步骤?简历筛选/能力测试/评价中心/高精准面试

l 如何筛选简历？校园招聘和社会招聘筛选简历时的侧重点有什么不同？

l 能力测试 常见的方法有哪些？

l 评价中心中无领导小组讨论和文件筐测试 应掌握的关键点是什么？

l 案例：无领导小组讨论视频和文件筐测试案例讨论

l 为什么面试很重要？ 它的重要性如何体现？

l 结构化面试是哪些因素的结构化？ 结构化面试的三个特点？

结构化面试三步走

**步    将行为表现和结构化面试相结合

行为表现事例的STAR

l 什么是行为？ 行为表现对结构化面试意味着什么？

l 如何将行为表现和结构化面试相结合？——行为表现事例的STAR

l 案例：无效的行为事例——不完整的行为事例 和假行为事例

第二步    结构化面试的技巧

结构化面试的WASP 

l 如何进行面试开场？ 开场的注意事项

l 如何进行面试提问？ 案例：文员、工人、初级管理人员 、主管或经理行为事例

l 如何进行有效聆听？ 面试官常见的聆听误区

l 如何进行现场观察？ 看人不走眼的面试现场观察点

l 如何进行面试记录？ 记录的注意原则

l 如何进行面试控制？面试控制的要点

l 如何结束面试？ 结束面试时的原则

第三步    面试总结和录用决策

l 谁 来做终的面试录用决策？

l 面试录用决策的参考因素——倾向于 录用的人选/需要慎重考虑 的人选

l 如何取证？ 取证时的准备工作和注意事项

l 面试过程中的常见错误

l 如何使面试更有效？ 招聘的应变方案

离职和离职管理

l 造成离职的多方原因？组织/个人/外部环境

l 离职面谈 的重要性？面谈时应该注意的问题

l 降低人员流失的措施？员工职业周期各阶段的留人措施

l 如何进行招聘工作的整体评价和评估？

l 如何应对招聘工作面临的挑战？

l 案例：招聘人重要还是培养人 重要？