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课程背景：
领导强则团队强，领导弱则团队弱。很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。
对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：
q团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重；
q团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，终直接影响到团队整体绩效；
q团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高；
q 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。
课程特色：
q针对性强。为B 行业量身定制，培训师具有十五年B 行业的一线销售与团队管理经验，培训紧密贴合行业特质。
q实战性强。课程将以实战案例展开讨论，结合实际工作中的问题大限度启发学员思路，针对大客户开发与管理过程中关键的几个问题深入展开。
q系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握营销团队管理及领导力塑造的理论框架，并能结合企业的实际情况灵活运用。
q中西合璧。本课程将西方的管理学理论与中国传统文化有机的结合在一起，即可避免西方管理学的理论性过强而案例说服力不足的问题，又可弥补传统国学中很多道理无法量化的弊端，做到科学性与艺术性的完美统一。
授课方式：
q授课形式包括：启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，终达到佳的授课效果。
课程大纲：
**单元 团队的基本概念
主要议题：什么是团队？我们为什么需要团队？团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系？如何认识领导者和管理者的区别和联系？领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样？
1、什么是团队
2、【案例】西游团队是个好团队
3、高绩效团队的七个特征
4、【案例】刘邦的成功秘诀
5、团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术
6、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练
7、【案例】业绩不好谁之过？
8、销售团队管理者的三大任务
9、管理与领导的区别
10、管理与领导的平衡
11、领导力三要素：职位、职权、领导力
12、团队领导胜任素质模型
13、领导的高境界：太上，不知有之
第二单元 领导者的自我管理
主要议题：古语说：修身、齐家、治国、平天下。作为团队领导者，个人修为非常重要，拥有良好的个人修为才能拥有影响力和领导力。建立个人修为的模型就是孙子兵法中的将者五事：智信 仁 勇 严 智
1、何谓智者不惑？
2、【案例】朱元璋的挑战
3、【案例】朱棣的智慧
4、【案例】毛主席为啥发动文化大革命？
5、【案例】柳传志铁腕处理孙洪斌
6、信任与信赖的重要性
8、【案例】曹操割发代首
9、如何做到公平与公正？
10、【案例】无私才能铁面
11、失信于员工的后果
12、仁者无敌：严于律己 宽以待人
13、领导与凡人的区别
14、领导者首先要领导好自己
15、领导胸怀与领导格局
16、【案例】楚怀王摘缨会
17、【案例】曹操焚书
18、【案例】六尺巷的故事
19、【互动】遇到这样的销售员你怎么办？
20、人聚财散，财散人聚—牛根生的哲学
21、【案例】你该怎样分配奖金？
22、【案例】王石为何能登珠峰？
23、对勇者无惧的理解
24、为何要勇于担当？
25、【案例】李离与晋文公
26、严:做一只温柔的狮子
27、境界与底线
28、制度建设的热炉法则
29、【案例】老销售的困惑
第三单元 定目标-团队目标管理
主要议题：目标，企业战略实现之保证，团队奋斗之方向，下属激励考评之标尺，下属自我控制之导向，管理者过程控制之手段。本讲主要讲解如何设定目标、如何分解目标，如何运用KPI GS KCI组合绩效管理工具评估绩效，如何说服下属接受挑战性目标，如何有效的实施阶段性绩效评价、绩效面谈，绩效辅导，并终支持下属完成目标
1、目标的定义
2、目标与绩效管理的关系
3、【案例】IBM和微软公司的绩效管理流程
4、KPI GS KCI目标体系
5、使用营销战略地图分解目标
6、收入、回款、费用目标之间的平衡
7、目标**级分解：区域、行业、产品线
8、目标第二级分解：指标、时间轴
10、目标第三级分解：客户、项目、时间轴
11、过高过低目标的负面影响
12、T1-T3：必保目标、力争目标与理想目标
13、强化责任意识：绩效合同（责任状）
14、【工具】阶段性绩效评价工具
15、绩效面谈的谈话方式
16、绩效面谈的五要和五不要
17、绩效改进计划与绩效辅导
18、【工具】绩效改进计划书
19、绩效考评的结果运用
20、团队成员绩效的强制分布
21、分等级兑现年对绩效激励
22、“能力-绩效”矩阵运用
第四单元 建机制-销售过程控制
主要议题：确定目标之后，为了让下属围绕目标有序运作，高效执行，达成绩效，销售团队管理者必须建立组织运行机制和过程管控机制，运用制度和流程管理每一个客户、每一个项目中的的每一个关键环节，并运用工作例会、月度报表、协同拜访、区域走访等手段实施监督、辅导、支持，并对销售费用、应收账款实施有效控制，强化下属成本意识，并在全过程中不断培养下属的工作习惯，终使团队成为一条高速、高效、精密、稳定运转的业绩流水线。
1、【案例】销售经理老张的困惑
2、销售过程和结果的关系
3、销售过程控制的方法
4、分解销售过程：销售漏斗与项目销售里程碑
5、梳理项目销售过程中的18个关键节点
6、【工具】项目销售过程控制节点表
7、高效销售会议的七个特征
8、高效销售会议的六个作用
9、开场白的五个目的
10、应对会议中的四种人
11、会议结束后的三个行动
12、听取下属汇报的佳方式
13、销售费用的双重属性：成本VS资源
14、销售费用全面预算管理
15、销售费用分配的4:4:2原则
16、销售费用高效使用技巧
17、【工具】销售费用分析的表单工具
18、【案例】这样的发票签字流程有何意义？
19、应收账款管理三步曲：事前、事中、事后
20、应收账款分析工具：账龄分析
21、应收账款分析工具：DSO销售变现天数
22、应收账款催收：一手软，一手硬
第五单元 搭班子-团队人员管理
主要议题：现代企业管理的核心就是人，团队管理的核心焦点也在于人。在组建团队过程中，如何才能以人力资源为核心，按照“选、育、留、用”的原则，选对人，育好人、留住人，用对人，稳步发展壮大团队，建立优胜劣汰的循环机制，对每一个销售管理者都是一种挑战。
1、人才对团队发展的重要性
2、销售人力资源管理：选、育、留、用
3、【工具】销售人员胜任素质冰山模型
4、德与才哪个更重要？
5、【案例】钱庄老板的秘诀
6、【工具】通用韦尔奇人才矩阵
7、识别三类销售人员
8、【案例】郭德纲成功的秘诀
9、【互动】这样的销售能要吗？
10、【工具】销售人员结构化面试流程
11、案例：日本企业如何招聘服务人员？
12、学习曲线-为何要培训员工？
13、IBM的培训理念
14、【视频】士兵训练
15、【案例】成吉思汗崛起之谜
16、实战培训的难题
17、销售培训的四个循环
18、现场指导的三个要诀
19、基于胜任素质模型的销售培训体系搭建
20、销售人员流失谁之过？
21、人员流失的代价
22、感情留人
23、【案例】刘备如何留住人才？
24、魅力留人
25、【案例】刘邦如何留住人才？
26、【案例】挽留老销售
27、事业留人
28、【案例】马云与十八罗汉
29、用人之长-量才用人，则无不可用之人
30、【案例】曾国藩慧眼识珠
31、四种销售人才的识别
32、【案例】这几个销售你怎么安排工作？
33、情景领导的概念：四种不同的领导风格
34、四种不同类型的销售
34、【测试】LASI领导风格测试
35、对待不同层级的销售应该采取何种领导风格
第六单元 促效能-销售人员激励
主要议题：士气比武器重要。组建团队之后，如何激励下属士气，增强团队凝聚力，建立结果导向的团队文化，激发每个成员的潜能就成为管理者重要的任务。本讲主要围绕团队激励讲解高绩效销售团队文化、团队氛围、团队荣誉感、使命感塑造，团队榜样树立、团队竞赛设计、团队成员情感激励、团队成员信任激励、批评与表扬等激励手段，使管理者灵活运用物质激励和非物质激励手段、正向和负向激励、普遍激励与个性化激励等综合性手段激励下属士气，进而提升团队的整体效能
1、激励的基本概念
2、物质激励与非物质激励
3、团队文化是团队之魂
4、团队文化的重要性：团队与团伙的区别
5、【案例】华为成功的秘诀
6、团队氛围：讲政治、讲正气、讲学习
7、团队愿景：给下属成功的梦想
8、【案例】解放军39军-万岁军
9、、正向激励与负向激励：胡萝卜加大棒
10、四个经典激励理论模型
11、双因素理论的实际运用
12、期望值理论的运用
13、马斯洛需求层次理论
14、激励销售人员的十种手段
