当前位置: 首页 > 项目管理 > 项目综合 > 《研发项目管理高级实战进阶》
一、项目和项目管理概述(1h)
n 项目的特征有哪些,如何界定项目?
n 项目管理的发展历程
n 项目管理的十大知识领域
n 项目的Q(质量)、C(成本)、T(进度)如何取得平衡?
案例研讨——产品研发项目的特点,及如何在产品研发项目中应用一般项目管理思想
二、 产品研发项目需求管理(2h)
许多项目在立项时就已经注定了失败的命运,很大一部分原因在于项目的需求不清或需求已经超过项目组能力,因此,优秀项目经理需要做好的**步就是管理好需求。
n 需求收集一般方法及其优劣点
n 如何开展需求采集
u 制定市场调研计划
u 组建市场调研团队
u 选择市场调研对象
u 拟制市场调研指引与调研提纲
u 客户访谈提问技巧
案例演练——客户需求调研
n 需求分析与整理
u 需求分析与整理过程
u 筛选出真实、可用的客户需求
u 进行客户需求分类排序
u 构建系统的、规范的需求管理工具--需求库
u 如何撰写市场需求文档:市场环境介绍(PESTEL)、竞争分析(SWOT)、目标客户群分析、客户需求描述
n 需求分解与分配
u 需求分解与分配过程
u 产品需求与客户原始需求的关系及转化
u 需求分解组合
u 需求分配
案例研讨——某企业市场需求说明书(MRD)和产品需求说明书(PRD)研讨
沙盘演练一(0.5H):
1、 确定贵公司一个研发项目,各组选择其中一个关键需求点
2、 以该需求点演练需求的收集、分析、筛选、分解和整合
备注,需提前做如下准备:
1) 确定 公司已经立项并完成需求收集的研发项目一个
2) 每组确定该项目的一个关键需求点作为研讨内容
3) 各组确定的关键需求点的客户原始需求资料
4) 针对各组选择的需求点,各组应有人能代表客户
三、 产品研发项目目标管理(1h)
许多项目的失败不是由于项目经理不努力,而是由于项目被赋予了根本不可能完成的目标,所以,作为一名优秀的项目经理,遇到这种项目时,你的职责不是硬着头皮背黑锅,而是有理有据的指出问题,并为项目争取到合理的目标,这将是研发项目成功的前提。
n 产品研发项目可行性分析纬度和方法
n 产品研发项目目标确定(SMART)
n 产品研发项目立项评审组织和流程
四、 产品研发项目启动(1h)
每一个成功的产品研发项目,都拥有完美的启动阶段,而每一个失败的项目,它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。
n 研发项目应在什么时机启动?
n 如何拟定研发项目任务书?
案例研讨——研发项目任务书示例
n 如何选择合适的研发项目过程
n 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率?
n 如何组建项目团队?
n 如何在启动阶段获得相关方的承诺?
n 构建配置管理环境和工作目录
n 怎样开好项目开工会
u 如何动员项目成员的积极性?
u 如何获得相关方的承诺与支持?
u 邀请高层领导参加么?
n 开工会后的活动安排
研讨——启动阶段需要制定细致完整的项目计划么?
沙盘演练二(0.3H):
1、 针对选定的研发项目,确定本项目的关键成功因素
2、 识别选定研发项目的关键研发活动和关键路径,完成研发流程针对本项目的流程裁减
备注,需提前做如下准备:
1) 公司产品研发流程体系
2) 公司流程裁减操作指导书
3) 各组应有人对选定项目有深入了解
五、 产品研发项目计划制定(2h)
项目计划是项目管理的核心,没有项目计划,就谈不上项目管理。
n 制定项目计划的基本原则
n 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系?
n 项目进度计划制定的过程
n 确定项目的流程(流程裁剪)——如何平衡规范与效率的关系
n 如何分解任务活动——活动定义(WBS)
n WBS制定的标准和方法(颗粒度如何设定)
n 如何进行活动排序(PERT)
案例演练——路易十四的城堡地牢
n 项目规模、工作量与工期估计方法
u 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
u 重点讲解:讲师估计法——宽带Delphi
n 任务工期的估计和计算
n PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
u 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
u 练习——识别关键路径
u 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
n 制定进度计划
n 如何设置里程碑,里程碑的作用和意义
沙盘演练三(0.5H):
1、 针对选定的研发项目,确定项目的里程碑点
2、 完成该研发项目的 WBS计划制定
备注,需提前做如下准备:
1) 公司WBS 计划模板
2) 公司评审规范
3) 各组应有人对选定项目有深入了解
六、 产品研发项目执行监控与收尾(1.5h)
好的设计图纸不代表宏伟的大厦,要完成项目目标,还需要严格的计划实施,并及时处理项目执行过程中的各种偏差,确保项目计划的完成及项目终成功。
n 研发项目计划控制过程中常见问题
n 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
n 计划的分层实施与分层控制
n 如何进行项目的度量与数据分析
u 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
u 成本偏差的度量与控制
u 质量指标的采集与设定
n 里程碑管理:
u 里程碑总结
u 里程碑报告
u 里程碑会议
n 项目报告:
u 周/双周报
u 月度报告
u 阶段里程碑报告
n 过程审计与QA质量报告
n 变更控制:偏差申请、变更跟踪
n 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
n 决策评审与例外管理
n 非正式监控
七、 结构化产品研发流程(2h)
用好了产品研发流程,它将是项目经理的好帮手,用不好它,它将成为项目经理的羁绊。
n 什么是结构化产品研发流程?
n 研发流程与研发项目管理的关系,项目经理怎么用好研发流程
n 佳研发流程体系——IPD研发体系介绍
n 研发流程设计和优化基础知识
沙盘演练四(0.5H):
1、 使用工作坊法完成贵公司某一研发流程的现状呈现
2、 使用多种流程优化方法完成研发流程的优化
备注,需提前做如下准备:
1) 公司某 研发流程(三级流程 )相关文件 (流程图,流程文件)
2) 要求各组有 深入了解该研发流程实际业务运作的人员
八、 产品研发沟通管理(2h)
项目经理主要的职责,不在于管理,而在于沟通,而研发团队更要强调沟通,沟通做好了,产品研发就成功了一大半。
n 沟通的障碍
n 倾听的技巧
n 人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
u 如何识别人际风格类型?
u 人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
u 如何激励不同人际风格的人?
u 人际风格与管理风格
u 管理沟通行为的方法
u 怎样自我调整人际风格?
沙盘演练五(0.5H):
1、 选定研发项目的关系人识别
2、 选定研发项目的关系人关注重点识别
3、 选定研发项目关系人的沟通风格识别
4、 制定选定研发项目的沟通计划
备注,需提前做如下准备:
1、 各组需有人对选定项目有深入了解
""