时间

章节

内容

工具/表单

3.0H

**讲、务虚篇--管理者的基本认知

一、 管理的定义

案例：七人分粥故事

1、 管理的内涵

2、 管理运作逻辑

案例：红烧肉

二、 管理的五项职能

案例：西游记团队

三、 企业成长理论模型

四、管理三性

案例：国王画像

五、 中层的定位与通病

1、 优秀中层的三大难关与两大罪过

2、 优秀中层的一大软肋

3、 优秀中层正确定位

六、 中层管理者的功能

1、 角色与功能

2、 色角色认知的三个层次

七、 中层管理者应具备的态度与意识

视频案例：珍珠港片段

态度与意识模型图

八、 中层干部的心态建设

游戏演练：心灵之图

1、 思维模式的转变

2、 为成功找方法

九、 组织管理的原则

1、 组织及其三个特点

讨论：这是组织吗？

2、金字塔组织下经理的游戏规则

3.0H

第二讲、务实篇--从计划到执行-1

视频案例：亮剑片段

一、计划的定义

二、拟定计划的思维与原则—系统的科学方法 

案例：数一数二法则

      孙正义

三、 人与事的结合

案例研讨：工作分派

1、 人与事结合的前提—人才识别

2、 人与事结合的基础—工作准备度

3、 工作分配时考量原则—人/物/组织层面

案例：马谡失街亭

工作准备度模型

四、 状态共有的管理

案例研讨：全同的问题出在哪？

五、 执行与执行力

1、 执行与执行力的区别

视频案例：川军片段

          质量100%的降落伞

2、 如何实现结果

案例：隆中对

3、 执行为什么这么难

案例：诸葛亮挥泪斩马谡

六、 如何组建四个执行系统

1、 执行的目标系统

2、 执行的职责系统

3、 执行的检查系统

4、 执行的考核系统

七、 执行的驱动系统

案例：哈佛调查

1、 执行力驱动系统前提—目标设定

2、 执行力驱动系统锦囊—目标SMART原则

案例演练：用SMART原则对自己本月工作进行审视

3、 执行力驱动系统锦囊—目标分解与展开

4、 执行力驱动系统锦囊—建立目标体系图

5、 执行力驱动系统锦囊—目标沟通

案例：某企业年度目标展开表

6、做好执行力驱动系统的关键步骤

目标分解表

目标体系图

目标卡

总结，答疑

第二天培训内容

时间

章节

内容

工具/表单

2.0H

第二讲、务实篇--从计划到执行-2

八、 执行人的职责系统

视频案例：川军出川片段

1、 岗位职责

2、 建立关键业绩指标

案例：某企业关键绩效指标

3、 绩效合同

岗位职责表

九、 执行效果的检查系统

案例：从酒驾控制所想到的

1、 执行—领导—后续追踪检查

案例：分层稽核看板

2、 业绩跟踪四项原则

3、 业绩跟踪组织保证与三大支柱

4、 业绩跟踪手段与控制工具

案例：某企业业绩跟踪看板

年板

进度看板

十、 执行结果的考核系统

案例：做事情，抓重点

1、 员工绩效

2、 考核的工作流程

案例：某日企绩效考核流程图

绩效考核流程图

十一、执行工具

1、 个人战略

2、 YCYA

个人战略分解表

十二、执行二十四字真经

4.0H

第三讲、务实篇--控制，问题掌握与解决

案例导入：从一只鸡蛋你会想到什么

一、 管理的本质—PDCA/SDCA

案例：红烧肉故事

二、改善与课题

1、改善定义

2、改善与课题实施的对象

三、问题定义，类型与层次

1、问题定义

2、问题的三种类型

3、问题的三个层次

4、问题层次界定标准

5、不同问题层次实施改善对应的工具

6、课题改善管理思路与注意点

问题模型图

四、课题/问题的来源

1、公司战略

2、VSM图

3、日常管理

VSM图

日常管理表

五、课题类型与选择的标准

1、课题类型—问题解决型/创新型

2、选择的标准--趋势/效益/可行性

问题解决模型

六、问题解决方法

1、管理方式与工作方式

2、解决问题的整体图

3、计划的重要性

4、问题解决的思维原则

七、问题意识提升的六大手法

1、缺乏问题意识的征兆-装置警解铃

2、问题意识培养的具体方法

3、问题“情报”收集—发掘问题

4、收集资料的定量型工具

5、收集资料的定性型工具

6、发现问题的前提

案例：瞎子摸象

问题收集表

八、问题解决的具体步骤

1、明确问题

2、分解问题

3、设定目标

4、把握真因

案例：温水煮青蛙

5、制定对策

6、实施对策

7、评价结果与过程

8、巩固成果与总结

案例：某日资企业问题分析解决案例

问题分析解决表

总结，答疑

第三天培训内容

时间

章节

内容

工具/表单

2.0H

第四讲、务实篇—部属的培育与教导

讨论：员工为什么做不好

一、为什么要进行工作教导

二、工作教导的时机

1、物有关的

2、人有关的

三、两种错误的教导方法

1、仅用口授

2、仅用演示

案例演练：折纸

四、正确的工作教导四步法

1、准备阶段

2、传授阶段

3、试做阶段

4、考验阶段

案例演练：四步法教导法(结合企业产品演练)

作业分解表

教导记录表

作业标准表

五、工作教导方法自我反省

4.0H

五、务实篇—沟通协调与人性化管理-1

一、我们在跨部门沟通中碰到的问题？

二、跨部门沟通不畅带来的不良后果

三、企业内部有那些内部客户？

1、职级客户

2、职能客户

3、工序客户

4、流程客户

案例导入—家有喜事片段

一、 认识沟通

课堂演练---听与说

沟通模型图

二、沟通的前提

1、心态--医院案例

2、关心—买书案例

3、主动—排队案例

三、沟通三原则

1、谈行为，不谈个性

2、明确沟通

3、积极聆听

四、有效沟通的技巧

五、企业内常见的沟通障碍有哪些

六、跨部门沟通的要点—主动 体谅 谦让

案例：让地三尺

      业务插单

视频案例：分粮片段

七、跨部门沟通问题的具体解决方案

1、疑聚共识

2、遵守承诺

3、 换位思考

八、五种冲突处理模式

1、 竞争

2、 合作

3、 让步

4、 退避

5、 妥协

案例演练：情景模拟

冲突处理模型

总结，答疑

第四天培训内容

时间

章节

内容

工具/表单

3.0H

五、务实篇—沟通协调与人性化管理-2

九、跨部门沟通与协作12招

1、 像总经理一样思考

案例演练：如何与领导说

2、 倡导“小”文化

案例：A部门告B部门的状，你会如何处理？

3、 提升各管理人员的内部服务意识

案例讨论：如何提升各级管理者的内部服务意识

4、 树立共同的目标

5、 梳理模糊地带

6、 开好跨部门高效会议

案例：你会怎么办

7、 搭建跨部门沟通的桥梁

8、 完善沟通机制

9、 让自己成为协调的高手

10、 改善自己的沟通风格

11、 因人而异的沟通

案例讨论：与难沟通的人如何沟通

12、 方法总比问题多

案例：民间土方的方法

      清单上的内容解决了吗

实战案例：如何与其它部门的领导沟通？

          常见的实战问题

会议表格

十、 工作中的人际冲突管理

1、 人际冲突发生的原因

2、 常见人际五种冲突处理模式

3、 人际关系处理的五大步骤

4、 解决人际冲突处理技巧

5、 工作协调要领

案例研讨：如何处理小张与小王的矛盾

五种冲突处理模型

十一、管理者对人应有的认识

1、 下属的四种类型

2、 不同类型的下属管理方法

案例研讨：如何有效带领下属

能力与意愿模型图

3.OH

第六讲、务实篇—领导人就是带人带心

一、领导的定义

二、卓越领导者的“6P”特质

1、领导远见

2、领导热情

3、领导权力

4、人才经营

5、自我定位

6、优先顺序

视频案例：历史转折中的邓小平片段

三、影响力的十大原则

四、 领导的角色

1、 团队建设

2、 部属成长

3、 达成目标

五、 领导与管理

1、 领导与管理的重要区别

2、 领导者的四项基本职责

3、 领导连续统一模型

视频案例：大秦帝国片段

六、 部属分析之情景理论模型

1、 人才识别的两个维度

2、 人才的评价标准

3、 工作准备度

4、 判断员工所处发展阶段与不同需求

案例：李厂长的问题出在哪

5、情景领导模型

员工准备度评估

情景领导模型图

七、 如何帮助员工成为完美人才的领导行为

1、 自我分析

2、 权力的两个维度

3、 权力与领导行为之关联

视频案例：珍珠港片段

4、 四种领导风格与辨别要点

5、 领导风格与发展阶段匹配度

6、 权变领导的陷阱

7、 弹性运用

8、 四种领导风格的共同点与不同点

9、 决定确定领导形态

10、 情景变数的分析

情境领导与权力模型图

八、 运用情景领导者的三个步骤

1、 开发期

2、 衰退期

3、 使用情境管理员工的感受

案例：不同阶段评估用表

评估用表

总结，答疑