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郭涛

柔性生产计划与物料管理实战课纲

郭涛 / 生产管理资深培训讲师

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课程背景

生产计划与物料控制(PMC)部门是企业的“心脏”,掌握着企业生产与物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金,物流,信息等动脉,直接涉及影响生产部,生产工程部,采购,仓库,质量部,开发与设计部,设备,人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败,因此PMC部门和相关管理层必须充分了解,物料计划,请购,物料调度,物料控制(收,发,退,借,备料等),生产计划与生产进度控制,并谙熟应用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入分析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存,资金的周转率)及客户满意率,为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课程目标

建立完善的生产与物料运作体系,提升准时交货和降低库存成本 预测及制定合理的短,中,长期销售计划,达成公司策略管理目标 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工程数据。 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅。 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工待料工时。 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业

课程大纲

**天培训内容

时间

章节

内容

工具/表单

1.0H

**讲、PMC概论

一、生产型企业销售与生产间的关系


二、生产型企业的活动流程


三、生产管理(PMC)组织定位


四、生产管理定义,范畴与绩效指标

1、什么是PMC—企业内部指挥系统

2、生产管理的主要职责

3、生产管理的四个中心

4、PMC管理范畴与绩效指标

案例:某企业PMC绩效指标

绩效KPI模型

2.5H

第二讲、生产系统分析

一、市场压力和柔性生产难点分析


二、应对多品种小批量/内外干扰的柔性生产对策分析

1、制造型企业的要素分析—生产系统设置与运行

2、柔性生产分析与对策参考表

对策参考表

三、生产类型与计划策略

1、基于产品与工艺分析的生产方式

2、基于市场需求分析的生产类型

3、生产管理类型与订单交付周期分析

4、产出提前期分析

5、ABC分析—产品与客户的的分类

产品定位模型图

四、瓶颈与约束分析


五、计划策略分析矩阵

1、计划策略脱困路径之一:设计/制造成本

2、计划策略脱困路径之二:流程与时间改善

案例:某机械制造企业流程改善分析

物料策略矩阵图

客户分级管理表

六、精益价值流分析

案例:某企业价值流图改善问题点

价值流图

2.5H

                 

第二讲、销售计划与控制管理

一、 中长期事业计划的管理

---中长期计划—月计划—周计划—日计划 


二、 产品计划的策略定位

1、 策略定位的前提—利润与销量

2、 产品定位之三大策略—跟随,均衡,混合

案例:某企业产品计划的实施策略

产品策略模型

客户分级表

三、 销售订单与客户别,产品别的滚动管理模式

案例:从国内服装行业看销售预测管理

1、 认识销售预测

2、 产品的生命周期

3、 产品不同生命周期采用不同的预测方法

案例:快速成长期的预测计算方法

      成熟期的预算计算方法

案例演练:销售预测计算

4、 销售预测的流程

案例:某企业产品预测表

5、 销售订单N 2月度滚动管理

6、 销售订单客户别N 2滚动管理

7、 销售订单产品别N 2滚动管理

预测计算表

销售预测表

四、 月度生产计体系与流程

案例演练:借不错钱?

1、主生产计划会议与主生产计划编制

2、制定(MPS)主生产计划的三大步骤

案例:某机械企业主生产计划

MPS表

产能计划表

滚动计划表

总结,答疑

第二天培训内容

时间

章节

内容

工具/表单

3.5H

第三讲、生产计划制定与管理

一、 生产计划制订与跟进(自部门)

1、 事前控制方式

2、 事中控制方式

3、 事后控制方式


二、 生产计划制订与跟进七步骤


三、产销协调说明会议


四、一级计划—生管部作成

1、 月度投入,库存计划与控制管理作成

2、 月度计划到日别计划的管理规范

3、 标准能力,增产能力,大产能计算

案例:某企业一级生产计划

计划表

产能表

五、 负荷能力分析

1、 综合产出计算

2、 工程间平衡能力九大要素确定

3、 工程良品率与综合良品率

4、 工程稼动率

5、 工程综合产出

6、 工程内平衡能力评估

案例:某企业产能计算表

演练:计算工程综合产出

综合产出表

工程负荷表

六、 人力出勤与日历控制管理

案例:某企业出勤计划表

出勤日历表

七、 二级生产计划—日别生产总量计划(生管部作成)

案例:某企业日别计划表

日别计划表

八、 三级计划管理—工程别日别计划

案例:某企业工程别计划表

工程别计划表

九、 四级计划发生管理—品名别日别产量排产计划

案例:某企业品名别计划表

品名别计划表

十、 五级计划发行管理—品名别优先顺序排程计划

案例:某企业优先级排产计划表

排产计划表

十一、 多品种,小批量生产中存在问题

1、 批量法则

2、 制造周期


十二、 多品种,中小批量生产的时间分配管理

1、 群组技术运行条件—单元布局

2、 串行与并行方法实施

案例:某台资自行车公司群组运用案例


1.0H

第四讲:生产计划进度控制

一、 进度控制的内容与三种思路

1、 控制内容—投入进度,产出进度,工序进度,WIP

2、 生产进度控制—事前计划

3、 生产进度控制—事中控制

4、 生产进度控制—事后反省

日报表

进度看板

异常统计表

二、跨部门生产进度控制七步骤


三、生产进度落后六大改善措施


三、 生产异常协调与解决技巧

1、 建立生产异常反馈机制

2、 生产异常解决思路


1.5H

第五讲:企业物料管理

一、物料管理概述


二、物料计划流程七步法


三、库存物料控制

1、库存存量管理方式

2、物料分类策略与库存控制

3、 库存成本

4、库存管理与订货方法

物料定位策略

四、安全存量三措施

1、正本清源

2、缩短L/T

3、订购前置时间/订购点


五、七种情况下存量管制订购


六、10种物料成本降低操作方法


七、物料进度与异常管控

1、请购,跟进与进度控制

2、采购物料跟催方法

3、采购物料进度监控

4、采购物料进度落后措施

进度管理表

八、剖析物料供应不续五大真因


总结,答疑


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