课程背景： 一、车间主任成长特点： 1、车间主任的成长经历均为一线员工、班组长、工段长成长起来 2、最大的优势是对产品的熟知 3、对生产工艺了解透彻 4、现场生产技术经验丰富 5、凝聚力强、是企业骨干力量。 二、车间主任成长短板： 1、车间主任现场具体事务能力较强，但对车间及部门、企业的全局衔接较弱，没有形成自上 而下的执行、回报工作习惯 2、对生产管理多为“紧急救火”，对员工管理简单粗放。 3、工作认识上： （1）对自己的工作任务了解不够对自己工作角色认知模糊 （2）对自己的现场工作目标不明确 （3）对自己工作内容掌握不全面 （4）缺乏举一反三的工作智慧

1、 解决车间主任的现场全局观 2、 使车间主任能够全面掌握现场生产管理知识 3、 在课程中能够通过案例的立体分析，提升解决问题能力 4、 突破车间主任固守的行为模式，拓宽成长空间

一、 车间主任的工作任务
（一）计划
1、主生产计划的分解
（1）车间产品物料需求表建立
任务：
计划 实施 综合 评价
（2）建立车间计划达成明细
（3）落实计划下达会议
（4）建立计划调整标准
2、有效落实计划跟进方法
（1）重点订单的倒排进度法
（2）长线订单的网络图法
（3）日报表碰头会法
（4）车间在制品排查法
（二）实施
1、作业计划编制
（1）评估各个工序工段生产能力
（2）进行现场及仓库物料核查
（3）管理加工周期长工序及零件
（4）编制作业计划评议下达
2、实施现场要素落实
（1）人——车间人员调配
（2）机——现场设备、模具分析
（3）料——需求物料排查
（4）法——工艺、检验方法落实
（5）环——现场环境分析
（三）综合
1、生产订单综合分析
（1）各个订单的模块化整合
（2）进行平行派工分析
（3）对生产过程产品配套分析
2、协调平行单位生产信息
（1）现场转序接口协调
（2）车间生产计划节奏协调
（3）综合生产订单推进周生产进程
（四）评价
1、生产加工能力评价
（1）进行工序定额分析
（2）挖掘生产现场瓶颈
（3）对重点订单的产能评估
2、现场生产准备评价
（1）生产技术能手培养
（2）备品备件评估
（3）瓶颈工序工装准备
（4）生产优势的工段班组评价
案例互动：
背景：某电子厂生产节日彩灯，每年 3 月中旬生产开始启动，每年 9 月中旬生产结束。一年
就半年的生产加工时间，企业压力较大。
生产产品：圣诞节日彩灯，型号 1000 种左右。
加工工序：采购配件——配套配货——外发农户——检验收货——工厂装配组件——检验
包装。
加工周期：客户允许 45 天，实际达成 65 天，经常处于拖期状态。
加工特点：员工可以将配件领回家，生产完成交验（家人可以协助生产）
员工组成：多为隔壁“吉利集团”家属，当时“吉利”处于淡季待工时期，电子厂正是忙季，
每天工作 12 小时。
案例描述：
1、 在 8 月 21 日电子厂收到 1300 万人民币的订单，交期下剩 22 天接还是不接？
2、 9 月 13 日前完成全部交货，否则，货款延期一年，扣 10%违约金。
3、 如果完成，全额付款、奖励 10%金额
问题：
订单接还是不接？如果接，怎样组织完成？
二、车间主任的角色定位
（一） 生产调度
1、现场指挥角色
（1）现场需要外科医生型管理
（2）生产现场的实践指挥
（3）必须具备职务认知与知识
（4）对生产节点的掌控与协调
2、进度控制角色
（1）重点订单的排查梳理
（2）作业计划的达成率分析
（3）落实生产定额管理监督实现
3、会议落实角色
（1）生产例会问题落实
（2）现场生产异常现场会组织
（3）每日早会监督
（4）每日夕会点检
（二） 员工教练
1、树立标杆
（1）明星员工岗位
（2）生产技能标兵
（3）技术创新能手
（4）质量示范岗
2、培养复合型员工
（1）组织定期的劳动竞赛
（2）将员工复合技能纳入考核评比
（3）进行生产工艺再造简化技能
3、员工的调教与培养
（1）关键岗位设置 AB 岗
角色定位 ：
生产调度 员工教练 管理引导
（2）调教使员工跟上节奏
（3）使用“问他”“”
（三） 管理引导
1、流程化引导
（1）工作安排流程化
（2）生产加工流程化
（3）现场衔接流程化
（4）表单确认及传递流程化
2、标准化工作设计
（1）作业基准书标准化
（2）设备、工装操作标准化
（3）质量控制方法标准化
（4）现场目视化
3、管理境界与格局
（1）管理技术与胜任
（2）管理计划与预见
（3）管理监督与导向
（4）管理格局与成长
案例互动一：
背景：某电子厂生产 LED 投影彩灯，当时属于工厂新开发产品，客户需求量较大，附加
值高，生产量需要快速放大。但车间员工习惯了各自为阵，无法达成客户需求量。
生产产品：LED 投影彩灯，由 17 个配件组成。
加工工序：焊接 3 组配件——套内塑胶套——压机分装配——焊接组装——检验测试
——贴唛头包装。
加工效率：人均 8 小时完成 20 只。
现场特点：每个员工占周转箱 6 只、托盘 4 盘，工具：烙铁、测试台、手钳、插线板、
压力机
问题：
现在要求 8 小时人均效率提升到 100 只？
案例互动二：
背景：某兵工厂生产部队办公座椅，生产 5 万套，没有经验临时雇佣临时工，要求 30
天完成，结果 10 天只完成 1 万套，将要耽误交期。
加工特点：分组计时、工资按 8 小时计算
问题：
现在要求 20 天完成下剩 4 万套任务，怎么办？
三、车间主任的工作目标
（一）效率提升
1、** IE 工程解决生产瓶颈
（1）生产线平均时间评估
（2）岗位加工时间量度
（3）增加、减少工序
（4）合并工序
（5）减少人员、减少生产线长度
2、消除“七大浪费”—达到效率提升
（1）不良修理的浪费
（2）加工过多浪费
（3）作业动作浪费
（4）搬运的浪费
（5）库存的浪费
（6）加工过程浪费
（7）等待的浪费
3、生产计划的科学整合——提升生产效率
（1）配件有共同点订单合并下达
（2）设计“库存期”降低不合理库存
（3）加工周期短订单优先安排
（4）落实生产订单尾数跟踪
工作内容 ：
效率提升 成本节约 质量保证
（二） 成本节约
1、车间成本构成
（1）工——工资构成
（2）料——直接生产用料
（3）费——生产过程发生费用
2、成本节约机制建立
（1）建立《成本控制奖励制度》
（2）下达成本节约目标
（3）定期组织成本节约全员活动
3、生产成本节约构成要素
（1）原材料节约
（2）机物料控制
（3）生产能源合理使用
（4）生产过程误工费控制
（5）优化生产工序
（三）质量保证
1、分解质量保证制度
（1）落实关键产品控制点实施操作保障
（2）建立车间管理与质检人员的联络通道
（3）将质量损失纳入每日的生产考核
（4）建立“质量标兵岗”
（5）重点加工的“作业基准书”运用
2、建立质量控制分层管理
（1）设计员工简易自检量距
（2）对配件控制采取分级控制
（3）建立重点物资（工序）质量控制表
3、建立车间质量控制流程
（1）建立生产过程质量控制操作流程
（2）建立现场异常质量问题解决流程
（3）建立质量事故处理流程
案例互动一：
背景：宁波某汽配厂生产汽车拉锁，生产能力低下，订单换线频繁，造成在制品现场摆
放严重占生产总量 30%，交期达成率低，客户 400 个，产值 1.2 忆，现要求解决：提升
交期达成率 10%、生产效率 5%
生产产品： 汽车拉锁
加工工序： 绕丝——套管——断线——上锁头——筛选——检验——印字——包装
问题：
目前每月产量 23 万条，你认为提升目标设在多少？怎么操作才能达成？
案例互动二：
背景：常州某仪表插件厂，每年外协采购镀金内插头，货值 1000 万人民币，退换货率
55%，退货中 85%为色差问题，扯皮严重，客户投诉赔款每年 5 比以上，目前 IQC 人
员无心工作，对比色差工作量大。
问题：
怎样解决色差检验问题，减少 IQC 工作量？
四、车间主任的工作内容
（一）车间主任日工作内容
1、工段、班组工作秩序检查
（1）物料到位情况检查
（2）人员到岗情况检查
（3）工装模具到位检查
（4）环保安全状况检查
2、长线订单或工序摸排
（1）特殊机床加工排查
（2）占用资金大物资状态检查
工作内容 ：
日工作 周工作 月工作
（3）工序多及加工周期长物资排查
3、分析瓶颈工序与下属协商
（1）现场在制品停留时间过长
（2）瓶颈工序疏通
（3）利用外部资源
4、周计划当日要求入库订单排查
（1）以周计划为依据排查计划
（2）将周计划作为管理考核依据
5、日定额及急单运行检查突破
（1）明确车间生产能力、评估订单工时
（2）建立定额完成考核办法
6、组织车间“夕会”
（1）核对计划完成量
（2）协调物资配套信息
（3）落实进度责任
（二）车间主任周工作内容
1、周生产计划节奏表编制
（1）对整体计划进行整合
（2）周采购节奏落实
（3）仓库下料科学配套
（4）节奏表衔接协调
2、周在制品、呆滞品排查整合
（1）专人落实在制品处理
（2）呆滞物料签字处理
3、周 6S 现场自评
（1）建立班组自评表
（2）将区域图标注责任明确
（3）自评与改善结合
4、周生产计划达成评估及布置下周计划
（1）周生产例会评估计划
（2）提交关键订单突破解决方案
（3）调整下周计划修正后下达
（三）车间主任月工作内容
1、生产计划达成率计算
（1）总生产计划达成率
（2）周计划达成率
（3）生产能力对比计划达成率
（4）优质 A 类客户订单计划达成率
2、月生产能力评估
（1）月停机率
（2）班组单位小时工作量
（3）瓶颈工序大生产能力
3、月车间工作汇报
（1）生产任务完成情况汇报
（2）现场异常及处理汇报
（3）管理岗位人员绩效考核汇报
（4）提出车间关键改善及需求
4、生产进度的跟踪法
（1）**“网络图”描述
（2）**“倒排进度”分析
（3）关键订单 2 小时复命法
案例互动：
背景：某设备生产企业，产品由 200 以上配件组成，评估设备生产加工能力月 2000 万
人民币产值，实际：600 万左右，半成品库待加工零件超过现场配套 300%，采购某单
品已占用流动资金。状况：加班吧，没有原材料。交货吧，配套不完整。
问题：
将车间月产能提升到 1500 万，怎么办？
五、车间主任的工作智慧
（一）管理沟通智慧
1、车间主任要具备的条件：容、颜、书、谋
2、管理沟通需要直面问题
3、管理沟通中对待问题处理的态度
4、沟通的肢体语言影响
（二）当领导的智慧
1、当好人力资源经理
2、当好现场教练
3、学会授权
4、做果断的指挥者
（三）当副手的智慧
1、做好绿叶角色
2、在位不虚位、用权不专权
3、尊重自己领导
4、是领导的得力助手
（四）车间主任的三大智慧
1、三观
2、三正
3、三无
案例互动：
背景：台州某家具五金厂，车间计划员是老板亲戚，车间主任每年均离职，老板承诺：
下一任由计划员担当，结果来了新的车间主任，能力较强，现场指挥、计划编制分析均
拿手，在**天对计划员讲解计划分解及编制时，遭遇计划员扔掉计划表、并且直接骂
娘。
问题：
你就是这车间主任，怎么办？