项目部是施工企业中最基层的组织，施工企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到项目部的。因此，只有所有项目部都能出色地完成本项目部的各项工作，并且积极地同各兄弟项目部大力协作，施工企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到施工企业的各项经营目标。项目部这个施工企业细胞的生命质量，是施工企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。项目经理是项目部的核心，是“零号首长”。项目经理能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个项目部乃至施工企业整体的管理水平和经济效益。

首先模拟成立项目组，选举项目经理，挑选各小组的项目案例。小组成员集体讨论，从每个小组组员正在或者曾经经历的项目作为示范项目案例，在学习过程中使用该案例来进行实战演练。

单元一 项目管理概述

本单元目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素

1.1 项目及项目管理概念

什么是项目？

项目与运营有什么区别？

1)工作性质的区别

2)工作环境的区别

3)工作组织的区别

项目的经典范例

项目的类别划分

项目不同层次的分解

项目的临时性和独特性；

项目的渐进明细；

项目的三重约束:

1)质量

2)时间

3)成本

核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性；

1.2 项目生命周期

启动项目，组织与准备

执行项目工作，结束项目

成本与人力投入在项目生命周期中的变化

干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化

1.3 项目管理流程

5 大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾

项目管理的42 个过程和130 个工具

1.4 项目干系人

什么是项目干系人

项目经理和发起人的职责

项目管理办公室

职能经理和运营经理

1.5 案例研讨1：项目成功和失败的异同点

单元二 项目启动

本单元目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具

2.1 制定项目目标

项目要解决什么问题，要取得什么终结果

为项目团队提供努力的方向

在主要项目干系人之间达成共识

为制订项目计划提供依据

为将来考察项目是否完工提供依据

SMART 原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制

2.2 实战演练(1)：小组练习制定项目目标

2.3 任命项目经理

负责实现项目目标的个人

知识能力，执行能力，个人能力

项目经理能力素质雷达图

2.4 制定项目章程

项目章程的作用

正式确认项目的存在

启动项目的理由

规定项目的总体目标

任命项目经理并规定其权责

2.5 实际案例2：公共项目的项目章程

2.6 识别项目干系人

识别干系人的目的

干系人登记册

干系人分析：权力/利益方格

干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督

2.7 实战演练(2)：干系人识别与评估

单元三 项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS

本单元目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS 的模板并动手演练

3.1 需求收集

需求收集的目的

收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查

需求文件的内容需求跟踪矩阵模板

3.2 需求评估与排序

需要与期望的区别

使用目标优先矩阵对需求进行排序

需求分类的参考模型

3.3 实战演练(3)：小组练习项目需求评估

3.4 项目范围说明书

产品范围描述

产品验收标准

项目可交付成果

项目的制约要素与假设条件

3.5 创建工作分解结构WBS

什么是工作分解结构WBS

为什么WBS 重要？

如何制定有效的WBS？

知道分解到何时结束？

3.6 实际案例3：大型项目的WBS 模板

3.7 实战演练(4)：小组制作项目的WBS

3.8 责任分配矩阵(RAM)

什么是责任分配矩阵？

如何在多个层次上制定RAM

制定RAM 有哪些关键要点

3.9 实际案例4：项目的责任分配矩阵RAM

单元四 项目规划(二)—编制项目进度计划

本单元目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图

4.1 里程碑

什么是里程碑？

如何有效制定项目里程碑：四步走

案例：可行性研究项目的里程碑

4.2 实战演练(5)：计划项目的里程碑

4.3 项目活动排序

活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF

前导图，单代号图，紧前关系绘图法

提前和滞后

进度网络图绘制方法

4.4 估算流程和工具

什么是估算？

工作量估算和持续时间估算

估算精度与项目生命周期的关系

应该由谁来估算？

估算考虑的因素和估算方法

三点估算法：乐观，悲观，可能

4.5 实战演练(6)：估算项目的工作量

4.6 制定进度计划——项目关键路径

什么是关键路径

关键路径分析和案例

甘特图

关键路径的管理

4.7 实际案例5：项目的项目进度计划

4.8 实战演练(7)：小组制定项目进度计划

4.9 项目进度压缩与优化

赶工

快速跟进

项目资源平衡

4.10 视频：服务团队的高效合作

    4.11范围管理计划的制定

    范围管理计划的核审

    项目范围变更的控制

    4.12 成本管理计划的编制

    成本控制及挣值分析

    项目成本控制的过程

    4.13质量管理计划的编制

    成本收益分析模型

质量管理流程图法

质量计划策划路线

确立质量管理目标

4.14沟通计划的编制

    4.15案例：一个融资沟通计划

    4.16供应的决策和计划

 项目供应计划的编制

 采购需求计划

 采购作业计划

 采购标准化文件

 

单元五 项目计划执行与控制

本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理；

5.1 项目基准

什么是基准？一个或多个基准

项目基准的作用

如何维护基准的严肃性

5.2 状态报告和决策评审

状态报告的内容

影响项目报告的因素

案例：IBM 的项目管理报告

决策评审的核对表

5.3 偏差分析与纠偏

偏差分析与纠偏的步骤

偏差控制参考模型

偏差纠正的四种基本措施

进度偏差控制S 曲线比较法

5.4 实战演练(8)：项目状态评估会

5.5 变更控制委员会和变更控制流程

什么是变更控制委员会？

多层次的多级变更控制委员会

变更控制流程

5.6 实际案例6：项目的变更控制流程

 5.7  项目管理的宏观视角

    集成管理基本概念

 框架式横观纵览

滚动式循序渐进

领域间互动关系

    角色的定位转换

时空的两维优化

管理科学基本思路

项目的环境因素

    5.8 协调实施与互动控制

以质量保证为中心

以人力资源为桶底

范围变更影响全局

沟通是管理润滑剂

时间成本相互置换

风险意识常备不懈

计划变更控制原则

多快好省的满意值

单元六 项目风险管理

本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划；

6.1 风险识别

什么是风险识别？

风险识别的过程

风险识别三段论

风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT 分析，德尔菲技术

风险因素分析法

风险的认知状态

项目风险的分类、特征、

风险管理三阶段、目标

风险识别的结果

风险登记册

6.2 实际案例7：项目的风险识别清单

6.3 风险分析

风险定性分析

盈亏平衡点分析

要素敏感性分析

风险分析概率树

阶段性风险分析

加权平均量化表

偏差与趋势分析

风险概率影响矩阵

风险排序

风险孕育的温床

6.4 风险应对计划

应对策略：回避，转移，减轻，接受

应对措施举例

应急应对策略

风险应对的过程

风险承担的底线

风险的应对机制

6.5 风险监控

风险再评估

风险评估的过程

风险评估的指标

风险的概率评估

识别前十位的风险

风险过程有效性评估

风险控制的过程

风险的控制系统

风险控制的流程

6.6 实战演练(9)：风险识别与分析会

单元七 项目收尾

本单元目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序；

7.1 项目收尾的活动

什么是项目收尾？

项目提前终止的原因

项目收尾的目的

7.2 项目收尾流程

项目可交付成果正式验收

移交产品/服务/成果

项目庆祝会

项目后评估

7.3 项目经验总结会

7.4 实际案例10：项目总结报告

单元八 项目管理实际工作问题和困难研讨与点评

本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评

8.1 项目管理实际工作问题和困难研讨

学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难小组研讨与点评

8.2 讲师点评实际问题与困难

单元九 总结与回顾

本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划

9.1 讲师回顾与总结课程知识点

9.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划

9.3 自由问题解答Q&A