当前位置： 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 从技术走向管理突破密码
1、 技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位
□ 企业典型的职位层次及要求
l 管理的概念
l 管理者应该从事的主要活动
l 人才发展规划-职业通道与职业定位
□ 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
□ 技术人员向管理人员转型的五大障碍（“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”）
□ 工作转型后的角色定位
l 角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）
l 如何培养个人的领导力（影响力）
l 改进和应用能力
例子：GE韦尔奇的领导人员选择标准
□ 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
l 管理体系模型
l 从技术到管理-技能提升模型
l 如何修炼从技术到管理的能力
参考：10大管理技能简介
案例讨论：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？
2、 全局把握能力-文化、业务、战略、资源
□ 全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）
□ 把握全局的工作策略
l 适应企业文化
l 了解企业战略
l 善用企业资源
l 追随关键成功路径
□ 适应企业文化
l 文化的体现方式（加班、上班上网、授权、…）
l 观察文化的五个维度
l 文化与价值观的联系
l 树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架
课堂研讨：加班与公司文化
课堂研讨：宣传企业价值观的好时机
□ 追随企业战略-管理的前提
l 什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）
l 了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)
l 克服战略实施中的四大障碍
案例讲解：苹果电脑企业战略规划
□ 善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)
l 专题讲解：如何建立知识关系网络
□ 紧跟关键成功路径
l 制造型企业业务模式
l 产品盈利因素
l 研发关键路径向导
l 产品开发路标
l 示例： 苹果iPod mp3音乐播放器
l 惠普公司喷墨打印机产品开发
l 课程练习：根据企业战略确定关键成功路径和行动重点
l 模板：工作策略分析
3、 规划与设计-职能、岗位、流程
□ 管理规划和设计的体系
l 分析和明确组织的职能
l 职能分解与岗位设置
l 建立管理规范（职位说明、制度、底线）
l 职能规划与设计
l 课堂练习 职能分析和分配
l 模板1：职能分析表
l 模板2：职责分配表
□ 建立组织形式
l 研发组织的常见问题
l 常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）
l 现代研发的组织方式（资源线、任务线）
□ 流程规划与设计（支持公司战略和业务）
l 什么情况要考虑流程建立或者再造
l 流程建立的必要性
l 流程的构建
l 流程示例
l 流程成熟度评估
□ 实际流程讲解（支持公司战略和业务）
4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行
□ 有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）
l 制定符合SMART原则的目标
l 检验目标
l 制定解决方案
l 选择方案（Pro-Cons决策方法）
l 任务执行（计划、跟踪、调整）
□ 提高时间效益的方法
l 工作分类方法
l 工作授权方法
l 时间安排技巧
□ 任务执行系列模板讲解
l 工作选择表
l 目标计划表
l 周工作检查计划
l 工作总结表
l 问题跟踪表
l 课程练习：利用提供的任务执行模板计划工作
第五讲：团队建设和运作
□ 优秀团队的基本概念
l 四种团队现象(明星队对冠军队、…)
l 群体、团体与团队的区别
l 优秀团队的五大特征
l 课堂小游戏：团队有效工作
□ 团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点）
l 形成
l 磨合
l 规范
l 表现
l 转型
□ 如何进行人岗匹配
l 如何考察不同员工的类型（态度、技能、特长等）
l 如何进行人岗匹配（人岗匹配表）
l 课题研讨：如何管理聪明的员工？
第六讲：有效的沟通技巧
□ 为什么要沟通？
□ 沟通障碍的来源
□ 如何分析他人的沟通模式
□ 不同模式的沟通特征
l 压力下的沟通特征
l 时间观念不同情形下的沟通特征
l 决策观念不同情形下的沟通特征
□ 如何选择沟通激励方式
□ 沟通方式的灵活调整
□ 沟通方式与管理方式（指挥、授权、支持、教导）
第七讲：如何成为管理操作高手
□ 管理方法技能综述（图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能）
课后作业：利用差距分析工具，分析你的改进领域、改进目标和改进行动。
