作为生产盈利组织，现在与未来都赚钱才是基业长青的王道！ 赚钱不外乎2个路径：①增加营收、②降低成本，即增加获利、减少库存与降低作业费用。为了现在与未来都赚钱，增加营收与降低成本这2者，哪一个优先？是增加营收先还是降低成本先？想一下，现时所有部门主管及员工每天的工作主要内容是努力降低成本还是为了增加营收而奋斗？ 没错，要现在与未来都赚钱，必须兼顾增加营收与降低成本，才会圆满。增加营收与降低成本并不是2件事，不存在冲突，只要我们采用TOC的洞见与新流程，①创新我们的生产运营、库存与供应链管理，②从竞争对手、业界造成客户的问题，找到决定性竞争优势配合不可拒绝的提案。对外可挖尽、提升市场瓶颈，增加营收；对内可消除浪费、减少波动，降低库存与作业费用。 产出低于可用产能、低下的准时交货率、长的交货前置期，产出、交货前期和品质的波动大、欠缺原物料及资源、换线时间长、优先序常改变、预测失准、高的额外运费与加班费、存货过多、存货短缺、低的存货周转率、高成本、不可靠的供应商、太多的SKUs、太多的紧急事件等等…… 如果上面所陈述的差距与不良效应是 贵司目前所面临的环境，TOC的洞见与新流程可以在短期内转变成期望的状态，能多快？根据公司规模、目标与决心，1~6个月（包含了项目缓冲）建立可靠性、快速反应、高周转率与高单位货架产出的决定性竞争优势： 产出符合预期、高准交率、满足客户需求提前期、稳定的产出、提前期与品质、原物料、资源配合投料齐套、以客户愿意付钱的优先序统一全员优先序、少的加班但除了计划下的加班、没有额外运费不需长期预测根据库存诊断结果调节库存水平、匹配需求与供给波动的合理库存水平，高库存周转率、绝大部分的异常被缓冲吸收…… 6个月之后呢？持续改进（POOGI）与销售、持久化决定性竞争优势（注意，不是销售生产的产品），增加营收并降低成本！ 如果，以上过程，成本会计仍是做出决策的大脑，可以坦白的说，要短时间做到，是不可能的任务，所以，第一要务，要将成本会计赶出脑袋、赶出工厂！

**单元：将成本会计赶出脑袋、工厂

一. PQ分析与聚焦五步骤

二. 生产线平衡

三. 增加收入为先、还是降低成本为先

四. 有效产出会计

五. 请你做决策

第二单元：以TOC方式管理运营

一. 运营管理的问题：差距与不良效应

二. 造成运营问题的原因：冲突、假设与思维

三. 以TOC方式管理运营:洞见与新流程

四. 实施DBR的步骤：聚焦五步骤

五. 当市场为瓶颈的方案：S-DBR

六. 持续改进（POOGI）

第三单元：以TOC方式管理库存、供应链

一. 库存、供应链管理的问题：差距与不良效应

二. 造成库存、供应链管理问题的原因：冲突、假设与思维

三. 以TOC方式管理运营:洞见与新流程

Ì TOC供应链管理的元件-TOCR

Ì 原物料库存管理

Ì 半成品、产成品库存管理与补货：TOCR S-DBR

四. 实施与对策

五. 持续改进（POOGI）

第四单元：精益TOC

一. 定义价值：挖尽、打破市场瓶颈，去除错误提供产品与服务的浪费，赚更多的钱

Ì 检视业界造成客户的问题，作为识别决定性竞争优势（DCE）的起点。

Ì 消除政策限制，创建竞争战略，改成他人难以模仿的战略。

Ì 根据客户容忍时间决定价值流时间。

二. 识别价值流：

Ì 识别加值与非加值活动，可行时**时间去除非加值活动（否则留到尽善尽美阶段去除）。

Ì 建立、充分利用/销售与持久化决定性竞争优势（DCE）的流程。

三. 畅流：去除等待、搬运、动作、不良品等浪费

Ì 决定受限产能（CCR）位置与流量。

Ì 因应波动部署时间、产能、库存缓冲，平衡流量、满足客户容忍时间（需求提前期）。

四. 拉动：根据系统状态并限制在制品（WIP）、去除生产过多浪费

Ì 面向订单制造（MTO）：DBR/S-DBR

Ì 面向可得性制造（MTA、MTR、MTS）：TOCR S-DBR

五. 尽善尽美：要改变什么、要改变成什么样、要如何引起改变

Ì 彻底杜绝浪费。

Ì 缓冲管理，以品质手法或六西格玛（Six Sigma）方法减少变异、减少缓冲。

第五单元：课程总结

          销售、持久化决定性竞争优势