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一、 管理目标：思维转换
亨利.明茨伯格在《MANAGERS NOT MBAs》中指出：管理不是科学，管理不是专业。管理是需要平衡专注的实践。所以说管理是英雄不问出处，但从事管理也有管理要求，起码也有一个管理者的样子。到底管理者与技术或其他有何不同？
首先，管理者的思维方式与技术是有相当大的差异，正如思路决定出路，优秀的管理者应从哪方面修炼自己的思维方式呢？
训练摘要：
管理目标之三要素：稳、准、狠
稳：从垂直到水平
准：用发展趋势的眼光看问题
管理作用之二原则：维持与改善
维持与稳
改善与狠
思维转换之方向
从经验到工具
从刚性到柔性
从普通到职业
二、 管理目标：执行
中高层管理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者、肩负重任。中高层管理者不具备执行力，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，中高层管理者不具备执行力的企业哪来竞争力？关注执行就是关注结果，关注结果就是关注工作质量，关注执行就是关注企业和个人的未来！
训练摘要：
执行是个系统而非简单的能力
执行力不是执行
执行原理
企业中常见的执行中的问题
企业中执行力低下的原因分析
如何提升组织人员执行力
如何提升组织制度执行力
如何提升组织文化执行力
三、 自我管理：职业化
德鲁克说过：“企业管理缺乏规范化、从业人员缺乏职业化，是企业由经验型管理向职业型管理的过程之中必须解决的两大问题，要建立规范的管理平台，一定要有一批职业化的员工队伍。”
真正的职业管理者，首先应明白只有成就上司方能成就自己。
训练摘要：
成功与知止
市场化的关系----以顾客的眼光看职场
职业化的定位----成功的基础
职业化的外在的构成要素与要求
职业化的内在心态要素
职业化的修炼----从社会价值观到职场价值观
四、 自我管理：认知角色做对事
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，像这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？
训练摘要：
职位角色----知变
组织角色----知适
组织角色认知一：作为下属的中高层之定位
组织角色认知二：作为上司的中高层之定位
组织角色认知三：作为同事的中高层之定位
五、 管理他人：高情商的沟通是桥梁
管理上有一个知名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人做好工作吗？
训练摘要：
沟通的四种境界
沟通的冰山模型
高效沟通的基本要求
高情商沟通的四个原则\一个心态
高情商沟通的五个特征\四个调整
工作中高情商沟通的应用
如何与上级沟通
如何与下级沟通
如何与同事沟通
六、 管理他人：教练就是生产力
帮助员工得到发展，建立人才培养体系是部门领导主要的职责。“铁打的营盘流水的兵”，人才培养体系的建立，对于部门而言，其实才是重要的。
但现实中常常流传的是“不培训的企业等死，培训的企业找死”。这问题到底在哪里？
训练摘要：
教练的本质
教练与老师的区别
教练与师傅的区别
人员培养的重点
服务业人员培养的注意事项
80后培养的注意事项
危机下人员培养的注意事项
七、 管理他人：员工激励----如何让下属享受工作
员工激励是企业一个永恒的话题。尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。被重视、被肯定、被当回事，是员工埋在心田的激情，挑起这种激情，服务我们的事业，管理人员激励人的能力至关紧要。
激励就是为了不用激励：受你的激励，员工变被动为主动，能够自我激励，那么他们将保持自信与勇敢，做他们应该做的会更认真更细致，你的管理工作也会因此变得更有轻松。
训练摘要：
作为下属的职业经理
常见的激励误区
激励的基本要求
常用的激励手法
思想激励
行为激励
榜样激励
文化激励
激励中应更正的几个观念
八、 团队发展：从管理到领导
一只狮子率领的羊群远远胜过一只羊率领的狮群，关键人物对于组织所起的作用是无庸质疑的。那么，在组织中起关键作用的领导者如何才能创造组织或部门的高绩效？
领导并不是因为你被任命或坐在某个位置上就是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。
训练摘要：
领导与管理
权力与影响力的对比分析
建立影响力
运用与员工相匹配的领导风格
九、 团队发展：从团伙到团队
将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一只团队，充其量只是一个团伙。那么，职业经理如何发展一支团队呢？
团队的价值
团队的特征
团队的五种机能障碍与应对
如何处理团队冲突
建立高绩效团队四个阶段的重点
