利用领导力模型，结合企业的自身特点，着重从五个方面提升后备主管对领导力的认知，并传递实用而有效的管理方法和领导艺术，通过大量国内国际案例，用生动的形式以及部分互动的演练，让学员能够“提升理念、掌握方法并尝试运用”。通过培训，使学员在一定程度上提升带领团队和培养部属的能力。

**项领导力:流程运营与知识管理

w 工作坊训练：训练新员工如何炸油条

w 案例：从麦当劳学习执行力

w 案例：海尔服务品质与流程

w 中西方领导者的差别

w 案例：做韦尔奇还是做杨元庆

w 工作流程对团队运营的重要性

w 标准作业程序（SOP）存在的价值

w 运营团队应该建立的流程

w 流程建立的三大原则

w 流程导入的三部曲

w 案例：三星的流程再造

w 流程的设计与贯彻

w 工作坊训练：团队的内部活动组织的流程设计

w 什么叫团队的知识管理

w 领导者需要做好哪些知识管理的工作

w 案例：长安汽车的知识管理

w 知识管理的流程

w 如何引导员工进行知识管理

第二项领导力：团队统驭与制度管控

u 制度**，能人第二

u 案例：失效的制度监控机制

u 制度监控的真实意义

u 警惕熟人文化导致的制度变形

u 基层主管与经理常见的制度误区

u 团队的制度建立与实施保证

u 工作坊训练：团队工作标准执行的监控制度设计

u 管理威信的来源

u 服从是保证执行的基础

u 服从不是盲目的盲从

u 威信等于杀气 信用

u 视频案例：士兵突击与执行力

u 如何处理好上下级之间的距离

u 树立管理威信的常见案例

u 小的错误，放过还是处罚？

u 案例：孔子与子贡辩法

u 案例：被误伤的树苗

u 如何做到言出必行

u 案例分析：破窗理论

u 不要随意违背制度

u 员工应该正确对待处罚

u 工作坊训练：新领导如何建立威信

u 工作坊训练：批评和处罚员工的实战运用

第三项领导力：人才选拔与员工辅导

u 选拔人才的核心标准

u 案例：Intel独特的人才选拔标准

u 四种人才的选拔和使用要点

u 有潜质的员工的特点及表现

u 辅导员工的常见方式

u 主管辅导员工存在的误区

u 建立辅导员（导师）制度

u 正向辅导和负向辅导

u 员工辅导架构三部分

u 员工辅导教材的开发与使用

u 案例：IBM的员工辅导计划

u 员工辅导的八步骤

u 员工辅导的实用技巧

u 如何辅导新干部

u 利用团队影响力做辅导

第四项领导力：有效激励与正确授权

u 案例：李嘉诚谈用人与激励

u “士气等于三倍生产力”

u 案例分析：罗森塔尔效应

u 员工想要的激励是什么？

u 从霍桑实验看激励

u 主管具备激励能力的两大前提

u 在工作上作好激励动作

u 生活上的激励员工妙招

u 如何建立激励员工的习惯

u 常见的低成本的员工激励方式

u 工作坊训练：员工的激励制度设计

u 授权的定义和授权的实施时机

u 如何避免反向授权

u 关于授权的三大原则

u 如何将授权与员工辅导结合

u 关于授权的三大误区

第五项领导力：因材施教与情景领导

w 小组情景案例——针对不同员工的对应策略

w 领导与管理的区别

w 影响力产生的原因

w 实施影响力的方式与过程

w 搭建工作平台

w 职位、工作、活动的细分

w 实战演练

w 准备度——工作能力与意愿的分析

w 员工状态的定义与分类

w 员工状态之动态关系

w 员工状态的评估方法及工具

w 领导模式理论——权变理论

w 工作行为与关系行为的分析

w 领导风格分析

w 领导风格与被领导者状态的对应分析

w 领导风格的录像分析

w 7种实施领导的权力基础

w 如何领导低能力，低意愿的员工

w 如何领导低能力，高意愿的员工

w 如何领导高能力，低意愿的员工

w 如何领导高能力，高意愿的员工

w 权力基础与相对应的领导风格分析

w 实施领导的3个步骤