许多银行认为，招聘或者培育高素质的部属，就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效，员工绩效并没有与其素质成正比，这是何故？这与组织的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分干部和员工对绩效的一知半解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果组织绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强组织绩效管理培训刻不容缓，使中高层干部掌握专业的技能，是组织推动绩效管理“三步曲”中的第一步。 本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助单位解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

**单元 绩效管理的重要性与必要性

§ 案例：广东建行绩效管理面临的困惑

§ 企业为什么要做绩效管理？

§ 绩效管理的四大误区

– 为奖金而考核

– 过分强调排名

– 绩效无用论

– 绩效万能论

§ 绩效管理中的三大难点

§ 现代银行绩效考核的实质

§ HR人员在绩效管理的三大作用

§ 绩效管理与实现组织发展战略的关系

§ 案例：绩效考核不只是行员业绩的测量工具

§ 绩效成败：不是技术，而是态度问题

§ 案例：黑龙江邮储银行高层在推动绩效管理中的作用

第二单元 KPI与BSC的融合：指标提取

§ 指标与目标的联系与区别

§ 绩效考核与绩效管理的关系

§ 财务指标与非财务指标的关系

§ 单位KPI到部门级KPI的分解方法

§ 案例分析：建行的指标分解办法

§ 岗位KPI提取：格里波特四分法

§ 难量化岗位的KPI设置

§ 案例分析：赛场上的业绩量化

§ 指标个数与权重的设定规则

² 指标数量的设置

² 指标权重的设置

² 加分与扣分项设置

² 不同层级人员的差别

² 主基二元法的应用

 

第三单元：目标分解与绩效责任书

§ 目标分解的三种风格

§ 目标分解须考虑的八大因素

§ 量化指标的SMART原则

§ 员工绩效目标责任书（模板）

§ 签订绩效目标责任书的意义

§ 建立目视化的绩效看板

§ 应对特殊情况下的目标下调

§ 指标的定义与说明

§ 考核指标的4种计分方法

§ KPI词典的建立

§ 不同部门常用的KPI分类表

§ 案例：广发银行的KPI词典

第四单元 绩效辅导与绩效沟通

§ 数据的整理与记录

§ 员工绩效改进计划

§ 案例：广东建行绩效改进表

§ 不同阶段的绩效沟通重点

² 计划阶段的沟通

² 辅导阶段的沟通

² 考核阶段的沟通

§ 绩效沟通需要达到的六大目标

§ 绩效沟通时坚持的三个原则

§ 计划阶段的6个沟通要点

§ 绩效沟通的三大内容

§ 如何和不同下属进行绩效沟通？

§ 三明治绩效面谈法

§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？

§ 绩效反馈面谈表

第五单元：成果的巩固与绩效结果应用

§ 绩效考核数据的收集方法

§ 绩效考核数据的审核

§ 不同层级人员的考核周期设置

§ 不同层级人员在绩效管理的职责与误区

§ 绩效管理的推进速度与方式

§ 绩效管理常见的问题及解决办法

§ 考核结果与奖金分配之间的对应关系

§ 绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数

§ 前台、中台、后台人员业绩排名问题

§ 课堂练习：建行的绩效奖金如何分配？

§ 绩效考核分数的正态分布

§ 绩效管理制度的成功要素

§ 绩效管理成功的“一二三法则”

§ 课程总结、学员互动与答疑