不做绩效管理无从统一人心，凝聚共识； 不做绩效管理无从建立标准，定位责任； 不做绩效管理无从评价表现，公平激励； 不做绩效管理无从公平竞争，优奖劣汰； 不做绩效管理无从激活团队，提升绩效！ 摩托罗拉说：“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。 改革开放三十年，的确有大批中国企业没有绩效管理，或者没有科学的绩效管理，仍然可以活得很好。为什么呢？因为机会，因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会“包容”。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。 今天，微利时代来临，企业必须实施精细化的管理，必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而，越来越多的企业在实施绩效管理，然而由于观念、文化、方法和技术等原因，他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里，绩效管理食之无肉，弃之有味！在他们心里，“绩效管理想说爱你也不容易”！ 怎么办？本次课程将引领您获取答案！

1、树立正确的绩效管理理念 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理 3、懂得绩效管理的过程模式，并利用绩效环改进绩效 4、掌握绩效标准建立方法和工具（如BSC+KPI+GS等） 5、掌握绩效考核表设计技术 6、掌握绩效管理制度设计技术 7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术

**章、基础认知

一、成功实施绩效管理的“一力四线”                        

案例： “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”

案例解读： 绩效管理的一力四线模型

1.1 “ 一 力”

      推动力

           高层政策推动—坚定不移

           中层区间推动—运转有力

1.2 “四线”

    心态线

        为公司贡献成果

        管理就是绩效管理

        我的绩效我负责

        他人绩效我支持

    标准线

绩效指标合理性

绩效指标清晰性

绩效指标关联性

绩效指标数量

绩效指标目标值

        绩效指标权重

    激励线

        激励面

        激励幅度

执行线

    踏石留印—抓绩效不遗余力

抓铁有痕—考核不走过场

第二章、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读：绩效管理的角色如何定位？

   2.1  高层——谋划绩效

2.2 中层——承接绩效、推进绩效

2.3 全员——贡献绩效、改进绩效

2.4 HR——讲师角色

三、绩效管理过程--“PDCA绩效环”                          

      案例：B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？

      案例解读：绩效环必须环环相扣。

     3.1  绩效计划

           明确岗位职责

         确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

3.2 绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

3.3 绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

3.4 绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进

第二章、绩效计划制定技术

四、绩效目标制定技术                                     

案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？

案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。

          指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。

4.1 绩效目标制定的三个构面

   向上面：承接上级目标

   水平面：呼应关联目标

   本位面：补充本岗目标

4.2绩效目标制定技术

方法一：平衡记分卡法 

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”

一图：

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步：

          **步：识别关键成功因素(KSF)

第二步：识别关键成功领域(KRA)

第三步：确定关键绩效指标(KPI)

第四步：制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

           制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

        实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI

        实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI

方法二：职责分析法 

     案例：某公司行政部的指标为何那么难定？

     案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步：梳理岗位职责

       第二步：根据岗位职责界定成果

       第三步：将成果进行量化或细化成目标

       第四步：对目标进行对比分析、确定权重

       第五步：提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI

方法三：重要工作指标GS制定方法

案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

   实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI

4.3制定KPI词典

     公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》

部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》

五、 《绩效合约书》（考核表）制定技术                        

5.1绩效考核表应包括哪些项目

5.2确定目标值的四个原则

5.3制定目标的SMART法则

5.4如何确定计算方法

5.5如何确定权重

5.6如何设计绩效评分标准

    阶梯法

    红绿灯法

5.7如何设计数据的统计路径

5.8考核表的制定和审批路径

     实操演练----制定本岗位《绩效合约书》（考核表）

六、考核方案的制定技术                                     

     6.1如何确定考核权责和组织

     6.2如何确定考核周期

     6.3如何设计考核流程

     6.4如何设计绩效等级

     6.5如何制定激励方案

     6.6如何考核方案

     6.7如何制定绩效指标达成方案

      案例分析—为D公司绩效考核方案把脉

第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术

七、绩效考核技术                                         

  案例：  E公司为何考核一次纠结几天？

  案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？

7.1 考核流程

7.2 考核注意事项

7.3 绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

    近因效应

7.4异议处理

7.4考核结果的确认

八、绩效沟通、辅导与改善技术                             

8.1 绩效反馈的目的 

8.2 绩效反馈的时机 

8.3 绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

8.4 绩效反馈的BEST法则

具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）

表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）

征求意见（ Solicit input ）

探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

8.5 绩效改善计划的制定 

     上司的教练角色

     判断绩效不佳的原因

     心态问题的辅导方法

     能力问题辅导方法

     制定绩效改进计划

实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导

第四章、绩效管理成功之道

九、成功实施绩效管理需要“六个防止”                      

论资排辈---照顾老员工和资深员工

任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系

主观印象---不凭表现凭印象评价绩效

好人主义---搞部门和公司内“和谐”，怕得罪人

缺乏定力---遭遇反弹即想放弃

缺乏长久心—不能耐心长期坚持，无法让讲绩效成为习惯

    案例： A级绩效轮流坐庄谁之过？

十、世界名企的绩效管理                                    

通用电气（GE）的绩效管理

华为的绩效管理

绩效管理实操工具分享

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