阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷（京都陶瓷Kyocera）和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年历经4次经济危机从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，一年实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣之一。 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 蔺汉成老师早在上世纪末就对阿米巴模式有所研究，同时亦有阿米巴经营模式的实战和咨询经验。蔺汉成老师认为，中国几十年来的改革发展经验告诉我们，在中国的环境里从来没有一种模式只要做了就灵，必须结合自身的实际，经过成长的阵痛方可真正释放耀眼的光辉。阿米巴模式也是如此，其神奇并不在于模式本身，而是基于员工对物质和精神的双重需求而产生的劳资、各部门合作关系的市场化。 在中国，诸多的企业往往难以突破自身（经营思想、经营管理水平）的束缚走向新的高度，更多企业都在为激发员工能量殚思竭虑而矛盾愈演愈烈，许多企业整体走向下坡路，近一两年经济形势更让许多企业特别是制造企业步履艰难以致关门。劳资关系、创新问题背后是激励、成长机制问题，机制问题背后是领导人的思想问题。阿米巴经营模式正是一种非常有效地促进各类大、中、小企业突破自身的束缚走向成长壮大的模式，同时领导人对阿米巴模式的接纳程度决定了阿米巴模式落地的有效程度，而这个过程就是一种博弈。与其说说稻盛和夫的成功是阿米巴模式的成功，倒不如说是其经营哲学的成功，前者是招数，后者是内功、境界。 蔺汉成老师具有投资、财务、管理、心理学的教育背景，有人力资源、营销、财务、全面领导的工作经验，打下了阿米巴经营模式的的实战和研究的基础，多年来凭借对领导经验的感悟和对国学、心理学、思维科学、NLP教练技术、快速咨询技术结合实际的研习，融会贯通并再次应用于实践，对阿米巴的认识深入本质，从实际操作的角度体验、训练、领悟、修通，克服了一般培训的涉及面窄、重表面不重本质、重理念不重提升的弊端，特别是能充分结合每个学员的经验，无形中使学员的管理技能和境界得到显著提升！

1．使学员深入把握阿米巴的本质，能结合本企业的实际进行运用； 2．掌握组织构建的原理并结合自身企业实际划分各事业单元； 3．掌握阿米巴会计管理的方法、原则，并创建本企业内部核算体系； 4．使学员从自身经验的角度加深对阿米巴模式的认识并提高经营境界； 5．使学员学会提升自己和培养下属领导力的方法，提升团队战斗力。

从20年前的一部小说说起

阿米巴经营模式的诞生

一、对阿米巴经营的理解

(一) 阿米巴经营的目的

(二) 设立阿米巴的条件

(三) 讨论阿米巴经营的本质

(四) 结合各自企业探讨能否引入阿米巴模式

二、阿米巴的组织构建

(一) 各种组织结构模式

(二) 阿米巴的优势

(三) 细分阿米巴组织的条件

(四) 细分阿米巴组织的注意事项

(五) 经营管理部门的设置

(六) 案例讨论

(七) 结合各自企业初步构建阿米巴组织

三、阿米巴经营的实学

(一) 传统成本会计与阿米巴独立核算思路

(二) 单位时间核算制

(三) 单位时间核算表的特点

(四) 京瓷会计七大原则的实践

(五) 业绩管理要点

(六) 收入管理——与市场价格挂钩

(七) 经费开支的掌握方式

(八) 时间的掌握方式

四、阿米巴经营的运行

(一) 阿米巴经营循环

(二) 阿米巴会议

(三) 制订年度计划、月度计划和执行计划

(四) 现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导

(五) 反馈和评估系统

五、阿米巴经营模式的有效运用

(一) 阿米巴单元业绩与个人绩效考核

(二) 阿米巴的分裂和合并

(三) 随机应变的组织结构

(四) 创建新项目

(五) 结合企业自身的相关探讨

六、阿米巴经营的内功

(一) 支撑阿米巴经营的哲学

(二) 领导者的领导力提升与培养领导者

(三) 学员对自己的认知与成长

七、总结