在职业发展的某个阶段，许多技术/业务人员必须决定是继续沿着技术/业务专家路线或者是走向管理的发展路线；在企业成长发展的过程中，有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，很多刚刚走上管理岗位的专业人员角色不能转换，过度关注细节；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，但得不到任何反馈；抱怨下属不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作？如何培养员工？如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。得到的结果是失去了一个优秀的专业人员，增加了一个不称职的经理。 本课程通过众多跨国500强公司对技术/业务转型管理的员工培养计划为蓝本，融入大量实际案例，充分考虑当今世界信息技术飞速发展，互联网经济大行其道的大背景下企业发展需求，通过分析成功经验和失败教训，将帮助刚刚从技术/业务骨干身份进入管理岗位的你解决目前的转型困顿，展示你未来的挑战，增强管理的能力，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业信赖的培养对象！

掌握互联网时代组织管理的新特点 掌握互联网时代知识型员工的需求变化 了解管理人员的角色定位、使命愿景。 掌握从技术/业务到管理转型过程中的常见问题、障碍以及解决办法。 找到冲突管理的有效办法 找到指导和培育部属的有效方法。 掌握互联网时代高效沟通和激励的技巧 掌握高效团队建设和管理的办法。 掌握如何解决团队问题的思路和方法。 找到

一、 原理篇

**章、管理者的角色认知

Ø 管理的定义

Ø 管理者的三项关键任务

Ø 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

Ø 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

Ø 组织的概念和原则

Ø 互联网时代对管理者提出的新要求

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

案例研讨：职业经理人如何发展？

第二章、从专业到管理的重定位

Ø 互联网时代知识型员工的六大特点

Ø 互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

Ø 互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：项目经理小张的烦恼（专业走向管理之痛）

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。 

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？ 

二、 实践篇（第三章和第四章可二选一）

第三章、管理者高效工作八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

体验项目：带领团队实现目标

案例研讨：部门目标的制定原则？

案例研讨：团队规范和流程建立及更改（具体操作模板）

案例研讨：如何确保计划的有效执行？

案例研讨：竞争环境中如何保持组织高绩效？

第四章：高效授权和委派工作技巧

Ø 有效授权的原则

1. 信任

2. 评价风险

3. 权责利对等

4. 授权与控制的平衡

5. 职能的重新定义

Ø 委派工作的七步法

1. 选定需要委派的工作

2. 选定能够胜任的人

3. 确定委派工作的时间、条件和方法

4. 制定一个确切的委派计划

5. 具体的委派工作交代

6. 定期检查下属的工作进展情况

7. 检查和评价委派工作系统

案例研讨：华为的技术/业务团队以师带徒机制实例

案例研讨：授权的误区

案例研讨：华为某项目工作委派实例

第五章：管理沟通

Ø 沟通的概念和过程

Ø 与上司沟通技巧

Ø 与平级沟通技巧

Ø 与下属沟通技巧

Ø 跨部门沟通技巧

Ø 处理冲突技巧

案例研讨：如何与下属进行绩效沟通？

案例研讨：上游部门给的需求信息经常变化，技术/业务部应该怎么办？

案例研讨：如何与90后知识型员工沟通？

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：BAT高层如何把产品经理的用户意识逼出来？

三、 提升篇

第六章：互联网时代新领导力

Ø 竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 系统思考和利益相关者的思想

Ø 情境领导的思想

Ø 互联网时代领导力提升的五个关键密码

案例研讨：竞争环境下对管理者提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？

案例研讨：技术员出生的马化腾的领导力体现在哪些方面？