在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。 出现这种现象的原因之一是技术和管理需要不同的解决手段，解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变；可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二，是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。 如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。 如果你现在已经是某管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。

了解企业对技术人员和管理人员的不同要求，明确正确的角色定位； 理解研发/技术人员的特征，并进行有针对性的管理； 树立正确的价值观与全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略； 掌握系统性的思维方式，分享解决实际问题的经验和技巧，有重点、有效率的实施研发管理； 掌握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法； 掌握工作场合的有效沟通技巧（包括对上级、同事、下属、客户的沟通要点）； 了解研发绩效管理的实践方法； 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法（即研发项目管理）； 学习如

一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位

l 案例分析：技而优则仕（体会从技术到管理转型的主要困惑和必要性）

l 角色转换和角色定位

ü 研讨：技术人员与管理人员的思维模式区别

ü 技术人员向管理人员转型的障碍

ü 研发人员的特征与管理要点

ü 技术管理者的角色重新定位

ü 研发管理体系概述：高科技企业典型的职位层次、素质要求、定位与主要管理活动

ü 培养领导力（影响力）

ü 培养不同特征的下属：聪明人、难带的人（缺乏积极性、独行侠、光说不做、牢骚满腹、犯相同错误）

l 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式：技术人员的职业发展通道

二、技术管理者的全局观

l 为什么研发管理者需要具备全局观：追随企业战略—管理的前提

l 把握全局的工作策略

ü 适应企业文化：观察文化的五个维度、文化与价值观的联系

ü 了解企业战略：企业战略如何指导产品战略和项目定位

ü 善用企业资源：人、财、物、关系、知识等

三、从技术走向管理的核心管理技能：突破性的思维模式

l 技术管理者为何需要突破性的思维模式

l 形势判断：识别问题、区分优先级、确定处理顺序

l 根源分析：设定对比参照、挖掘根源、20/80原则

l 决策方法：Pros-Cons-and-Fixes、避免决策陷阱与认知偏差

l 实施计划：关注关键路径、风险管理（见计划与控制部分）

l 案例演练：“忙碌”的研发总监

l 案例演练：产品经理如何脱离泥潭

四、从技术走向管理的核心管理技能：计划与控制

l 研发项目管理框架

l 案例分析：计划不如变化快，为何需要计划？

l 案例分析：项目真的有“后期限”吗（体会项目边界、制定计划的基础）

l 制定切实可行的计划

ü 计划的全要素、计划与估计、估计的主要方法、计划制定的基础与工具、容易忽略的活动、计划的调整方法、欲速不达与占满时间（体会计划的适宜的紧张程度）

l 给研发人员分派工作的原则与步骤

l 案例分析：罗文能将信送到加西亚手中吗（体会计划与控制的意义）

l 研发项目的监督与控制

ü 项目监控：计划与监控的关系、监控什么、监控点主要手段

ü 提升研发团队运作效率/应对项目延期的主要方法

l 案例分析：技术不确定性对项目的影响（体会风险管理对项目的意义、风险管理的应对策略）

l 项目总结与回顾：项目经理自我修炼的关键

五、从技术走向管理的核心管理技能：研发团队建设和运作

l PDT（产品开发团队）的典型构成、关键角色

l 演练：共赢（体会团队合作意识）

l 形成阶段：成员选择与组建团队

ü 评估研发人员的胜任素质

ü 认识和考察不同类型的员工

ü 人岗匹配

ü 案例：困惑的新员工

l 磨合阶段：化解冲突

ü 确定游戏规则：破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则

ü 研发冲突的原因、冲突的破坏性和建设性、正确对待冲突的主要方式

ü 案例：跨项目资源冲突、质量回溯到责任人、研发人员与相关部门（测试、市场、维护）冲突、技术方案各执一词等（体会冲突的不同处理方法）

ü 集思广益经常使用的方法

ü 用主业务的发展带动团队管理

l 规范阶段：团队开始上路

ü 分权与授权

ü 如何管理不同类型的员工

l 表现阶段：不待扬鞭自奋蹄

l 超越/解体阶段

ü 项目组是否要曲终人散

ü “空闲”时间的工作：处理好开发与维护的关系

l 总结：如何塑造高效的研发团队（各个阶段的工作重点与典型活动）

六、从技术走向管理的核心管理技能：研发沟通管理

l 案例：一次失败沟通带来的启示（体会技术人员沟通的重要性、典型缺陷以及规避方式）

l 研发活动中主要的沟通需求

l 游戏演练：体验三层角色定位，目标下达，信息共享，结果反馈等

l 有效沟通：模式、步骤、方法

l 案例：应对扯皮会议

l 如何灵活采用各种沟通方式

ü 与领导沟通：领导沟通的要点、方法、技巧、向领导汇报方式和工具

ü 案例分析：如何向公司高层申请合理的资源和环境、应对人力资源抢占

ü 与下属的沟通：如何有效传递的信息、一对一沟通、培养倾听的习惯

ü 案例分析：分配任务时遭到下属婉拒，怎么办

ü 跨部门沟通（横向）：分析利益诉求、使用三种“镜头”、如何进行“交换”

ü 案例分析：是否沟通总是可以解决问题？

l 与不同风格的人共事：风格分析、应对策略、自我调整

七、从技术走向管理的核心管理技能之：绩效考核与激励

l 案例分析：研发绩效管理的目的与操作难点

l 绩效管理过程

ü 如何对团队成员进行绩效评价

ü 收集绩效数据的方法与途径

ü 绩效辅导：绩效管理的核心环节

ü 绩效评价常见误区

ü 令人头痛却又无法绕过的绩效反馈

ü 团队成员为什么不认可考核结果

ü 案例演练：如何进行绩效的沟通反馈

l 研发人员的激励

ü 案例：员工为什么会留下（体会吸引研发人员加入/留下/提升敬业度的驱动因素）

ü 研发人员的物质激励与非物质激励及其联系

ü 非物质激励主要形式，激励研发团队/研发人员的主要手段

八、 成功实现从技术走向管理转变的关键

l 项目经理的知识技能要求、团队能力要求

l 案例分析：领导不给力、下属不卖力、同事不合力，我是否应该离开

l 项目经理的自我修炼

ü 研发经理的三个层次：如何晋级

ü 适应研发管理者的角色转化

ü “自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导

ü 高效技术领导的管理工具箱