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几种企业常见的现象
企业
营利事业机构
有效赚钱的企业范例
如何与时俱进
扁鹊的故事
企业也会生病
谁是企业的医生？
保健重于治疗
企业战略
战略的来源
战略分解
战略和人力资源的关系
人力资源是什么？
人力资源的角色
人力资源的五个领域
招人—选贤与能
用人—适人适任
评人—公平全面
育人—因材施教
留人—共同成长
HR的任务
人力资源计划
热人力资源计划的作用
内容
补充更新计划，退休，解聘，招聘
使用调整计划，轮岗，资格
发展计划，竞聘，升职，职业发展
评估计划，绩效管理，沟通机制
薪酬计划，薪酬，奖惩，福利
培训计划，员工层，管理层，技术
员工关系，沟通，合理化建议
费用控制，各种费用预算
人力资源的流程
员工的分类
招人
事前准备
个人行为的分析
孙悟空
猪八戒
沙和尚
唐僧
不同行为的动机、需求与行为方式
四种风格的思维“重点”
不同风格各自适合什么岗位
条件设置
招人途径
简历筛选
面试与测试
面试时能洞察出什么？
STAR事件描述法
结构化面试案例
一般情况下什么样的人不录用？
公文筐
集体面试方法
模拟大专辩论会
无领导小组讨论
确认人选
入职作业
通知与备取
职前体检
职前培训注意事项
劳动合同的制约
试用期规定
签订合同
正常的要求与规定
培训服务规定
竞业禁止补偿与违约金要求
兼职要求
如何证明不适任
公布规章制度
员工手册
试用期绩效要求
试用期管理
试用期绩效考核
职前培训
新员工训练
专业训练
约定服务年限、竞业禁止
录用手续不良造成的劳动争议
合同问题
试用期约定错误
未留存违章证明
不适任证明
主管玩忽职守造成损失
用人
如何做到适人适任
四条准则
五个步骤
长处思维—曹操
因事用人、因人设事
实践原则
严重问题：你领导的都是些什么人
80后员工的特点
高技术员工的特点
从事创意工作员工的特点
讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？
非常重要的技巧：沟通
用目标进行管理
三则故事
目标管理的理论依据
目标设定练习
目标的来源
设定目标的SMART要素
激励
主管的任务：调动积极性
不同的人要如何激励
几个激励案例
员工工作压力大会造成的问题
如何解决？
评人
绩效评估
如何做到公平全面
为什么考核？
绩效考核的发展
案例：三只小老鼠
什么是绩效评估
绩效管理的发展过程
目标设立
企业目标的来源
目标分解
目标设立的SMART标准
绩效评估的目的
绩效与工资挂钩
目标管理卡的设置
权重设定
评分方式
评分可以超过100吗？可以给0分吗？可以出现负数吗？
绩效管理
绩效管理和考核的区别
绩效管理体系建设
绩效考核体系的运作流程
绩效管理的四个步骤
常用的绩效管理办法
目标管理
KPI
平衡计分卡
如何进行辅导
案例：药厂的管理
案例：麦当劳的困境
案例：一家企业实行绩效管理之后
达不到目标的原因
四方面的参考指标
绩效考核偏差的七种原因
绩效考核常见的问题
如何改进？
育人
为什么要培训
几个问题
培训的目的
企业常犯的错误
错误提升造成的后果
常见的误区
OJT
主管越来越忙，员工越来越闲
为培训而培训
领导不支持培训
参训者不积极
培训需求的胡闹做法
如何做到因材施教
建立培训体系
谁有培训的需求
实施培训流程
培训开发的过程
人力资源上的新问题
五大领域和能力素质模型的关系
留人
影响流动意愿因素
墨柏利-员工离职决定历程模式
影响员工离职的主要因素
求职的五项依据
留人的主要责任人
储备人才
重要性
轮岗制度
代理人制度
员工关系管理
每个责任人负责
员工的关系线
HR职能的员工关系管理
员工关系管理的几个要点
加强员工关系管理的重要意义
员工的沟通网
员工纪律管理
纪律处分的两个前提
建立纪律处分的具体流程
纪律处分的方式
纪律处分的实施难题
员工的冲突管理
员工冲突的定义
有效冲突
有害冲突
冲突处理的正确原则
薪酬管理
行业标准
不同岗位的价值
薪酬组合
基本工资
岗位津贴
绩效工资
加薪还是发奖金？
劳动合同法的规定
