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许徐

民营企业高效管理课纲

许徐 / 知名实战营销讲师

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课程背景

管理是现代企业生存发展的基础。很难想象一个管理不规范乃至混乱的企业能够获得长远的发展。而中国古老的东方文明,儒家思想的熏陶,农耕社会遗留下来重亲情轻外人的家族文化,更是现代科学管理的天敌。现在市场上大多数管理课程往往是突出某点而忽略其他,如《细节决定成败》、《责任重于能力》。其实管理是一个系统,是计划、组织、人员配备、领导、控制的动态平衡过程,突出某点,忽略其他,绝对不是管理本质,也发挥不了管理的作用,大多数中国民营企业急需一门课程,一至两天的培训,学到西方科学管理的基础和精髓,然后因地制宜实施于本企业之中,提升企业的管理水平和经营绩效。本课程正是随着这个要求应运而生。

课程目标

知晓管理原理,明确科学管理方法,学会角色变更与转换,提高企业管理效能和经济效率。

课程大纲

**部分、

1、什么是管理?

« 通常意义解释

« 现代汉语的语法学角度解释。

« 管理学原理解释

« 管理分解为三个方面:结果(好)、效果(明显、易测算)、效率(高)

« 管理的作用:协调作用、过程作用。


2、管理的类型?

« 国际组织、国家、城市、社会、经济、行政、卫生、工商的管理。

« 每一种组织对事物、人员、资源进行管理。

« 每一个人对时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动进行管理。

« 每个企业对人力资源、财务、采购、生产和营销五大模块进行管理。

« 企业系统内部对企业战略目标、盈利模式、业务流程、组织结构、管理制度、企业文化等系统的管理。


3、管理的四大要素和五大职能

« 管理的四大要素:

a、管理主体: 

b、管理客体:

1、人2、财3、物4、事 

现代企业常设置的几大部门管理客体转变建议:

(1)、行政人事部 => 管“人”转变为“管事”、“相马”变“赛马”

(2)、采购部 => 管“物”转变为“管事”采购流程制度方法改革。品质控制,损耗降低。

(3)、财务部 => 管“财”转变成“管事”风险控制成本核算,利润大化措施。

(4)、营销部 => 管“物”转变为“管人管事”营销团队的建设与激励,再此基础上营销战略的完成。

(5)、生产部 => 管“物”转变为“管事”生产流程设计,关键点控制,废品率控制。

c、组织目的,回答为何而管的问题。 

d、管理环境和条件,回答在什么情况下管的问题, 

« 管理的五大职能

a、计划:确定组织发展目标及实现方式。

b、组织:协调各方面资源完成组织目标,确定经济高效的实现方式。

c、人员配备:企业各层级员工的选、用、育、留、汰。

d、领导:影响激励员工完成目标,沟通产生共同文化和价值观。

e、控制:判定朝着组织目标发展,并采取矫正措施。


第二部分、人在企业中的位置,你为什么在某企业工作,分为四个方面:

« 公司选择你的理由

« 你选择公司的理由

« 为了你适应你个人的发展要求,你认为公司的哪些方面需要完善和加强,主要从挣钱和省钱这两个角度去讲,所提出的建议要有现实性和实用性。

« 为了企业的发展,你认为自己在哪一方便的能力需要提升,学习能力、职业技能、创新能力、社会前沿趋势、国际和国内经济及政治形势、个人职业生涯规划等方面综合说明。


第三部分、各层级的管理者在公司扮演什么样的角色(管理者的角色定位)

« 管理师沟通的桥梁

« 管理者是氛围的推动者

« 管理者是专业的教练

« 管理者是希望的传播者

« 链接:哈否大学管理者素质测评、北森测评公司《锐途管理人员素质测评系统》相关模型分析。


第四部分、团队管理如何作为一个职业?

« 管理别人一下属、同事、上司

« 管理自己—目标、使命、时间

« 管理内容—人才、氛围、业绩

« 链接:盖洛普公司神奇Q12、万科之沟通文化


    第五部分、管理者为人处事的七大原则

1、管理者的首要原则,结果导向原则

« 高层:做正确的事情 => 结果的效果

« 中层:正确地做事情 => 行动的态度

« 基层:把事情做正确 => 过程的效率

l 只看结果而非过程;只看功劳而非苦劳;只看成绩而非表现;

l 只有实实在在的结果,业绩、解决问题才是根本。

l 好结果产生快乐,而不是快乐产生好结果。

l 做了一个管理者,我们要问的永远是你的业绩呢?

l 管理师一种追求和取得成果的职业。

2、优秀管理者与正常人的心态有何不同—正面思维原则。

l 危机 = 危险   机会

l 从积极的一面去思考,不要总是看到风险而裹足不前。

用取得的成功激励自己,而非用失败来让自己放弃,不要为失败找理由,而是为成功找方法。

l 态度决定一切(积极/消极)  三个泥瓦匠的故事 江苏装修的经典案例,同学外企销售“低贱的工作”导致被辞退的结果。

l 用于尝试,实验原则:探索和创新。中国改革经济特区试点取得经验后在全国推广。

l 不危及企业的生存:破釜沉舟的结果常常是全军覆没。死人多的地方是医院,死人多的医院是肿瘤医院。

l 实验(目的、过程、结果)设计

l 分析反馈(实验分析、实施、控制反馈)


3、管理者以什么样的原则为人处事——建立信任原则:

   为什么信任:

l 信任是合作的开始

l 信任是一步步依对方的反应增加或减少,而非一步到位的

   案例链接:自己创业与工程师合作的案例探讨。

   建立信任:

l 主动承担问题的责任,我的助理陈晓国先生性格和经历分析。

l 主动分享成功的果实,蒙牛牛根生的案例。

l 诚实正直,本人性格工作态度分析。

l 言行一致,说话算话,诺言不要轻易的去允诺,如果承诺以后就要去实现,西方经典案例《把信送给加西亚》。

l 学会保密,守口如瓶。古代财主请客的故事。

l 不让人利用信任,如果善良和信任被利用的话,会带来极大的自尊和情感的伤害。

    郭美美事件导致了红十字会的声誉受损,导致接受捐赠额骤减。

l 惩罚失信的人,爱憎分明的人很多人喜欢,老好人朋友没有几个。老好人主义是企业内部的罂粟花。

l 信任别人,也取得别人的信任,信任是双向的,是主体和客体的统一,单方面的信任是永远的伤害。

l 公私分明,严于律己于公,宽以待人以私。

l 看待问题只对事不对人,撇开感情和人情看问题。

l 己所不欲,勿施于人,自己办不到的事,绝不要求下属去做到,自己办到的事情,也引导下属做到一部分。教会徒弟不会饿死师傅,青出于蓝而胜于蓝是管理者正确的管理认知。

l 不要把自己本职工作范围内的工作分配给下属。

    案例1

    快餐店的店长让服务员去谈华联超市渠道供餐合作问题。

    案例2

    英语培训学校副校长让文秘去接待客户事宜。

l 不窃取或占有下属的工作成果,职场中的黑社会,据统计43%的职场员工遭遇过无德主管。

4、管理者如何管理他人,解脱自己,如何授权?

l 信任是授权的基础

    授权有两种结果:以120%的努力把事情做好,作为对事情的回报。把事情做砸了,但成长成熟了,吃一堑长一智

l 当上帝给某个人一个困难时,也会同时给他战胜困难的智慧和勇气。

l 授权要素:对象、范围、彻底性、结果可控制性,监督机制。

l 授权方法:50%的事自主完成,30%的事项汇报监控,20%的事需要指导监控。

5、管理者应该具备的品质是什么——是服从整体,以大局为重的原则。

l 关注整体,服从整体。两个成语:皮之不存,毛将焉附;倾巢之下,焉有完卵;

l 自己全局观,教育下属全局观

思考题:在一个企业中整体是指什么?请给位学员思考?

l 你把那个人赶走了,下一轮到自己去做那些倒霉的事情。

l 工作需要经常的沟通、协作、合作、互助

l 做正确的事情比把事情做完美更有意义

l 任何一个环境都会影响整体,终必然也会影响到你自己

6、管理者做事的原则是什么——集中力量

l 多做7 2=9件事

l 好做7-2=5件事

l 目标集中、资源集中、精力集中

l 一次制作好一件事情,你才能做好

链接:心理学重要原则,7±2原则分析

7、管理者用人的原则是什么——利用强项,发挥优点

l 发现人的优点,让人的优点得到大的发挥

l 发现一个人的缺点,并让人的缺点不发挥作用

l 让合适的人做合适的事,是管理者重要的工作

l 改造一个人是相当困难的,也不是管理者的主要任务,是警察、监狱、法庭、社会矫正工作者的任务。

案例分析:曾国藩用人、识人的案例赏析。


第六部分、管理者必须完成的五个任务

   1、制定目标

   2、组织实施

   3、果断决策

   4、有效监控

   5、培训人才

   链接:海尔的任务管理之分析。

   理论模型:《现在发现你的优势》、《首先打破一切常规》。


第七部分、管理者应该掌握的八大工具

   1、ABC分析(或称系统设计),就是做重要的事,放弃次要的事,让自己轻装上阵,把事情按紧急性、重要性,利益获得性、个人价值体现行、道德情感满足性进行组合排列,然后加以分级处理。

   2、目标管理,三个重要环节:方向、计划和人,以人为本。

   1、使命与目标

         使命和哲学是企业的重要的出发点。一个企业不是由它的名称、规章或条款来定义的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只有在清晰地定义了其使命和目的的情况下,才能制定出清楚和现实的商业目标。

     链接:海尔、松下、蒙牛

 2、目标管理的价值

l 当我们知道目标,目标管理是有效的。

         不幸的是,我们很少知道目标  — 彼得.德鲁克

l 目标管理的原则

    Specific       具体

    Measurable    可衡量(或看得见)

    Achievable    可实现

    Relevant      相关

    Time bound    有时限

l 组织对组织成员所做的贡献(价值)的期望

l 在既定时限内,组织成员对组织所做的承诺

l 目标表现为可衡量的或可观察的结果

    3、目标管理的核心策略(4R标准业务流程)

 a、计划/预算系统:制定年度经营计划/预算,公司年度计划模板(将斩落规划变成并层层分解到基层业务单元。可执行的行动计划/经营计划/预算),关键措施、生产/销售本门的详细季度、时间表、责任人等

        b、岗位职责系统:对业务工作岗位进行设置、关键岗位职责、为业务岗位进行,层   层签订责任书,岗位职责说明书

        c、业绩跟踪系统:周期性的总经理监督、业绩跟踪报表体系、月报、季报、半年报、进行有效的控制,找出原因

        d、考核系统:根基全年经营计划/预算,将个人利益与业绩,达成情况进行考核,明确经济责任指标。

l 企业领导都有自己的远景,但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景 进入组织的血液。

3、会议(有效的开会),不要像政府机关那样,会而不议,议而不决,决而不行,行而不果。

会议包括:按时间分类:包括:晨会、夕会、周会、月度、季度、年度会议。

          按层级分类:经理会、总经办会议、高管协调碰头会、股东见面会。

              按专项分类:年度总结表彰大会、客户联谊沟通会、业务启动大会、誓师大会、招商会、周年庆会、公关说明会等。

4、报告:简短而有力的报告,适合主题带来效果的报告。

5、职务设计:怎样把人与事结合起来,具体见岗位说明书。

6、业绩评估:评价标准、奖罚措施

7、预算(或业务计划):用数字管理和说明。

8、个性化的工作方式:突出自己展示的个性工作方式  张瑞敏 / 陶建幸的鲜明对比,还有松下和比尔盖茨的个性对比,顺驰集团总是夜总会


第八部分、回顾与总结



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