当前位置： 首页 > 管理技能 > 目标管理 > 目标管理与计划落实 刘宝庆
破冰练习：寻找在一段旅程中避免让我们迷失的工具
(舵、钟、镜、梅、日出、月起、北斗等等，分组统计积分)
**讲：目标管理的内涵与演绎
1、目标管理循环——4R系统
2、目标管理怎样循环?
案例：GE公司的目标管理循环
案例：IBM公司的目标管理循环
3、为什么要做好目标管理?
4、制定目标的SMART原则
5、目标管理中的主要问题解析
6、目标管理的实操利器——PDCA循环管理
第二讲：好计划是成功的一半
1、计划是目标的里程碑
2、计划的种类与定义
3、工作计划的特性、流程
4、拟定计划的原则
5、计划的制定程序
6、拟定计划，部属参与
7、计划偏差的原因
8、制订计划的工具
9、计划的实施与跟进
10、工作计划的表格化、工具化、量化
现场互动：信息是怎样失真的?
11、“小概率”与预案管理
1）小概率原理与管理实践
2）墨菲定律与管理实践
3）预案管理管理“三模块”
4）应急预案的模型管理
案例：部门工作计划的制订与管理
第三讲：计划的落实与过程的控制
1、落实计划，下达命令
1）命令的定义
2）常见的命令方式和理想的命令方式
3）基于状况共有的命令
现场探讨：你不接受的命令?
4）工作分配的三要素
5）工作分配之选对人
6）我做我愿，不令而行
案例：看华为如何下达命令?
2、过程的控制与监督
1）控制的本质
2）控制的原则
3）如何发现问题
4）控制的阶段
5）企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具)
6）使用控制工具的原则
7）控制幅度
思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好
8）控制方法——工作监督
案例：主管监督太多之后反而士气低落，为什么?
研讨题：如何监督部属是有效的
9）管理的高境界是让部属觉得没有监督
案例：微软的管理
第四讲：控制不是目的，改变才是目的
1、问题的本质与表象
2、怎样分析问题?
3、培养问题意识
4、描述问题
5、问题的种类
案例：“没问题”是大的问题!
“潜在的问题”是有价值的问题!
6、解决问题的步骤和技法
7、基准的意义和程序
8、全面改善，创新推动
1)IE工程：组织改善的推进器
2)爱改善，更爱绩效
案例：长虹集团的IE IT体系
9、解决问题是目标达成的警报器和推进器
第五讲：授权的技巧和人性的激励
1、授权的技巧
1）什么是授权
2）授权的层次有哪些
3）有效授权的6步骤
4）对部属授权的原则
5）何种工作可授权
6）授权不足或授权太多各有什么危害
案例：不善于授权的张经理的苦恼
7）什么是反授权
研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题
2、善用人性的激励
1、改善员工行为
2、掌握员工需求
3、管理人员对激励的认知测试
4、现代激励的三个基本理论
5、马斯洛需要五层次理论
6、员工激励技巧十二招
视频案例：经理人的一分钟激励技巧
7、什么是负激励
8、负激励对部属的利弊
案例：海尔的激励机制
9、激励的五种力量
10、一般管理者常犯的5种错误激励
第六讲：考核机制与承诺管理
导入：德鲁克论目标
1、考核目标的设计与分解
1)目标设定的基本思路
2)HW公司级的营销指标的设定
3)目标设定的出发点——CSF
案例：HW公司怎样设计绩效目标的?
4)平衡计分卡：将战略转化为作业的框架
5)平衡计分卡究竟平衡什么?
案例：人力资源部的BSC
6)定性如何转为定量?量化程度和量化标准
7)目标框架：如何寻找成功关键因素
8)KPI体系的设计与运行
案例：不同时期的目标设定
案例：常见的目标设定
9)PBC目标设定法
案例：承诺管理的心理机制
2、目标考核与评价
导入：国内外企业对考核制度的满意度
1)目标考核的要素分析
2)以目标为核心的价值评价系统
3)考核的责任等级和比例
4)考核比对排序
5)考核的时空观
6)考核者的考核
7)被考核者的自评
案例：GE公司考核比例点
8)个人考核与团队考核
案例：GE公司和施乐公司的考核体系与考核
研讨：怎样才是成功的绩效考核沟通
总结：品读大师
