【模块一 循环的绩效管理系统】
一、管理者是做什么的（管理者的五项任务）
本课程从了解“管理者是做什么的？”开始。
当学员了解了“管理者是做什么的？”，他们就更容易理解“绩效管理”的意义了。现代管理之父彼得·德鲁克认为，每个管理者应当承担以下5项任务。
1、设定目标
2、组织人员
3、培养他人（包括培养自己）
4、沟通与激励
5、绩效考核
二、循环的绩效管理系统
现在，让我们简单地了解一下“循环的绩效管理系统”，因为本课程将涉及到“绩效计划设定”、“绩效辅导”、“绩效面谈”等三个内容。
【模块二 如何运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系】
一、关于建立关键绩效指标体系的思考过程
铺垫：引导学员对以下问题思考，学员将在其后更加轻松地学习建立部门关键绩效指标体系的方法。
1、什么是企业期望的目标？工作的结果是否达到了期望的目标？
这就需要建立衡量指标，其中关键的指标就是关键绩效指标，把企业的目标转化为一系列的关键绩效指标，就建立了一个关键绩效指标体系。在建立了指标之后，还要为每个指标建立一个衡量标准或称为目标值。
2、关键绩效指标是怎么来的？
企业想做什么？ 在哪些方面需要做好？ 做好的标准是什么？ 目标 CSF KPI 标准
企业想做什么？ 在哪些方面没有做好？ 做好的标准是什么？ 目标 CSF KPI 标准
3、通常在衡量目标（结果）时，我们关心什么？所有的指标都可以量化吗？
我们通常会关心数量、质量、成本、时限。因此，我们主要从这四个方面设立关键绩效指标。不一定，能够量化的指标好，如果不能量化，就要给出可以验证或观察得到的标准。
4、衡量企业做的好坏，仅靠财务指标衡量行不行，好不好？
可以，但是不好！光靠财务指标即使发现问题，可能已经来不及改进，或者说时间已经滞后，而且光靠财务指标不见得就能找到问题，更重要的是财务目标需要多方面的因素驱动才能实现。
5、除了财务指标以外，还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高，才能比较全面地衡量企业工作做的好坏？
除了财务指标以外，还需要建立客户、内部运营、员工方面的指标。这四个方面的指标具有相互驱动的因果关系，共同促进企业整体绩效的提高。这就是我们需要运用的平衡记分卡。
6、关键绩效指标体系的作用是什么?
关键绩效指标是绩效考核的核心和基础。同时，关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标，对工作起到重要的导向作用。
二、运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系
核心内容：**前面的铺垫，现在学员可轻松地学习如何建立部门关键绩效指标体系了。接下来，我们将分步骤解析。
1、公司的战略目标是什么
战略目标是企业在一个相对长的时间里发展的愿景。平衡记分卡的源头是企业的战略目标，因此首先必须明确企业的战略目标。
案例说明
回答问题：贵公司的战略目标是什么
2、公司的年度目标是什么
年度目标，是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、 更有把握实现的目标。
案例说明
回答问题：1、贵公司2013年度的目标是什么；2、您的部门下半年的目标是什么
3、要实现公司年度目标，部门的重点与差距是什么
在确定了公司年度目标之后，部门应该针对四个方面的要求或者称为“关键利益相关方”（股东、客户、内部运营、员工）找出经营管理重点和差距。
案例说明：《部门经营管理重点分析表》，《部门经营管理问题分析表》
模拟练习：寻找2013年的部门经营管理重点与差距
4、部门关键成功因素是什么
找出了经营管理重点和差距，那么就找出了实现公司目标的关键成功因素。
案例说明
模拟练习：找出2013年的部门关键成功因素
5、部门关键绩效指标是什么
找到了关键成功因素之后，再针对每一个关键成功因素设置一个可衡量或可验证的指标。
案例说明：《关键成功因素与关键绩效指标的对接》
模拟练习：将贵部门的关键成功因素转化为关键绩效指标（KPI）
6、对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，
筛选出合适的指标：
案例说明
【模块三 如何设定员工绩效计划】
核心内容：在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后，我们还需要对各指标进一步分解，落实到各岗位，以保证指标的终实现。因此，如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。
一、在设定员工绩效计划的过程中，参与的相关方包括：
1、组织者：人力资源部
2、评估者：各部门各层级的管理人员，即直接上级
3、被评者：各部门员工，即直接下级
4、监督者：评估者的直接领导
二、员工绩效计划是**管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的
1、目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向
2、过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”
3、结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”·
三、员工绩效计划设定的步骤解析
案例说明：各步骤解析
【模块四 如何进行绩效辅导】
一、工作绩效模型
员工的工作绩效是其行为的结果，员工的行为取决于其个人素质，员工的素质主要包括工作意愿与能力。因此，如果你希望下属实现你所期望的绩效，你就必须培养他们，激励他们。
二、培养员工的途径
让学员从总体上了解培养员工的途径（系统培训、在工作中辅导、岗位轮换、参与短期项目），然后再具体学习如何辅导员工。
三、辅导的作用
引领学员思考以下问题，从而进一步理解绩效辅导的作用。当学员理解了辅导的作用，才会用心辅导下属。
1、需要思考的问题
· 经过培训的员工，他们的技能就能达到熟练的程度吗？
· 已经交代的事项，员工都已清楚并在认真执行吗？
· 在计划的执行过程中，员工会遇到问题或有什么建议吗？
· 每一位员工都以积极的态度在工作吗？
2、辅导的作用
· 有利于增强员工的意识和能力
· 有利于澄清员工不明白的问题
· 有利于纠正令人不满意的表现
· 有利于培养员工的自我指导能力
· 有利于激励员工的士气
三、辅导的态度与技巧
核心内容：建立学员辅导的态度，掌握基本的辅导技巧。
1、辅导的态度
你的态度将影响员工辅导的效果，你的态度应该是：
· 充满热情的
· 乐于支持的
· 具有耐心的
· 正面教育的
· 尊重他人的
· 目标坚定的
2、案例解析：辅导的技巧
· 技巧1 ：以身作则 （为员工树立榜样，是重要的辅导方法）
· 技巧2 ：走动管理 （多走动、细观察，才能发现问题，才能有针对的辅导）
· 技巧3 ：发现问题 （发现问题的方法与技巧）
· 技巧4 ：善于提问 （好的提问可获得信息，也能启示他人，提问的技巧）
· 技巧5 ：善于倾听 （学会听他人说话的技巧，才能更好地指导他人，倾听技巧）
· 技巧6 ：现场指导 （随时随地指导，现场指导的要求与技巧）
· 技巧7 ：每日例会 （每日例会是及时指导的好时机，例会指导的方法）
· 技巧8 ：个别面谈 （对个别员工不可接受的行为，应私下召见）
【模块五 如何进行绩效面谈】
一、绩效面谈谈什么
首先，让学员了解绩效面谈的种类，以及各类面谈谈什么？本课程着重点在“末期的绩效考核总结面谈”。
1、 初期的绩效计划设定面谈
员工绩效计划是**上司与下属之间的双方沟通共同达成的。
2、 过程中的绩效辅导面谈
随时随地就影响绩效的因素进行沟通，进行辅导，以提高员工的工作意愿与能力。
3、 末期的绩效考核总结面谈
小组讨论：
在考核结束时，上司为何需要与下属进行一次面谈
分析结论：
将考核结果反馈给下属
给予下属表达自己想法的机会
使下属在下期做得更好
二、绩效面谈为什么难谈
本部分的内容十分重要。如果不能清除难谈的障碍，如果你在前两种面谈时没认真谈或根本就没谈过，将留下重大隐患，将导致绩效考核总结面谈的失败，无论你掌握了多么了不起的面谈技巧。
小组讨论：
让学员深入讨论，根据自身的体验，从上司与下属两方面找出绩效面谈难谈的根源。
分析结论：
1、 绩效面谈难谈，上司的原因总是多于下属，别把责任推给下属。
2、 前两种面谈没谈好，末期的绩效考核总结面谈就一定谈不好。
三、绩效面谈如何谈
核心内容：本部分的培训目标是绩效面谈的流程与面谈技巧。在介绍绩效面谈流程时，已涉及到部分面谈技巧，这些技巧此后将不再单独列出。
1、 案例解析：绩效面谈的流程
· 面谈之前
面谈之前的精心准备为重要
案例说明：上司的准备/下属的准备
· 面谈之中
按照事先设计好的提纲实施绩效面谈（包括：开始面谈、正式面谈、结束面谈）
案例说明：绩效面谈提纲（如何开始、如何正式谈、如何结束）
· 面谈之后
将修改后的考核表和填好的绩效面谈表，请下属确认后签名。
考核结果的应用。
根据面谈记录，后设定好下期绩效计划，请下属确认签名。
进入下一个绩效周期。
案例说明：绩效考核面谈表
2、 案例解析：绩效面谈的技巧
技巧1：绩效面谈内容与形式的设定
·建议新目标安排专门时间谈
原因：员工目标涉及到自上而下的分解，必须保证个人目标与他人的一致性，讨论目标非常耗费时间。
·谈新目标可以一对一谈或一对多谈
如果一岗一责，选择一对一谈，如果多个岗位承担相同的职责，可一对多谈。
·面谈可能不止一次，甚至多次才能谈清
技巧2 ：营造和谐的面谈的氛围
从一开始营造和谐氛围并保持下去，是绩效面谈成功的**步。
·面谈形式
·面谈环境
·拉近距离
·破冰
·积极态度
技巧3 ：面谈中的控制技巧
·控制面谈目标
·控制面谈节奏
·控制下属情绪
·控制自己情绪
技巧 4 ：针对不同员工采用不同的面谈方式
·导向性的面谈 上司提问 上司倾听 由上司给出答案
·非导向性面谈 听下属说 下属分析 由下属给出答案
小组讨论：以下员工各采用哪种面谈方式？
·新手
·内向的员工
·执迷不悟者
·情绪激动者
·有异议员工
·优秀的员工
技巧 5 ：面谈中异议的处理
·什么是异议
·员工异议产生的原因
·如何赢得下属的认同（尊重下属的异议、化解下属的异议、承认下属的异议）
