第1部分 定义和工具
1) 改变下属是上司的职责。管理者必须注重影响、注重辅导、注重过程控制
(一) 好好先生不可能是好主管 三种需要理论（MacClelland）
(二) 不让人事部承担人事责任（HP)
(三) 随时评价，区别对待，末位淘汰（Jack Welch）
2) 常规方法和工具：
(一) A. 人员分析 B. OJT 表 C. 通用素质模型
(二) 帮助和严格的控制并不能改变人的本性，但是能使人的行为发生很大的改观。
3) OJT 注意事项
(一) OJT 的重要性：积累企业核心竞争力。营造上下级之间良好的学习氛围
(二) OJT 如何成功
_ 学习型组织vs 内部知识管理系统
_ 复杂问题简单化，简单问题标准化
_ 工作指导标准化、步骤化、口诀化——成人学习障碍
_ 示范技巧
_ 企业师徒制的意义
_ 个案讨论：鹰的飞行课程；餐具摆放；——这两个辅导者给我们什么启示？
4) 通用素质模型（分组讨论）
(一) 职业工作者（有责任心、主动、积极、稳健、忠诚等）
(二) 团队成员（合作、分享、信任、不戒备、健康等）
(三) 下属（积极、分担、尊重上司、让上司安心等）
(四) 上司（公平、人格魅力、信念、尊重下属、关心等）
第2部分 作为绩效辅导工具的赞美夸奖
1) 员工需要什么？激励因素测试。
2) 积极强化和消极强化（经典游戏）
(一) 游戏回顾：B F Skinner 行为塑造理论：
(二) 总结：在被夸奖时，员工工作结果会更好、员工会更快乐、更敢于尝试。
3) 赞美是人根本的心理需求，人需要大量的赞美来维持安全感。
(一) 查理●史考伯：“我在全世界见了很多人，没有发现任何人，不是在被赞美的情
况下，比在被批评的情况下，工作成绩更好，更卖力。”
4) 赞美夸奖：强有力的辅导工具（实例研讨）
第3部分 绩效面谈/辅导面谈的准备
1) 员工的需求＆上司的责任
(一) “如果不是年底才告诉我我哪里做得不好，我本来可以做得更好”
(二) 没有有效的不良绩效反馈，主管必须与不良绩效并存，或者突然炒人——不教
而诛谓之虐
2) 管理者面对会谈通常的障碍：没有时间，欠缺技巧，心理障碍——情面难却
3) 辅导不良员工的出发点：是为了员工的成长，而不是管理者要摆威风、或者仅仅出自部
门绩效的考虑,反面案例2 个
4) 如何了解、界定下属的不良表现：数据、观察、面谈
5) 如何与以下类型的员工面谈：分组讨论
(一) 发现问题，或者发现可以改善的地方，但是不说
(二) 员工中的技术高手或业务高手，不合群，不尊重同事，不分享成功经验
(三) 不尊重上司，对上司抵触，不服管，或者阳奉阴违
(四)不愿意加班
第4部分 绩效面谈/辅导面谈技巧
1) 辅导面谈的阶段（实例分享）
(一) 辅导面谈的三步骤/一位有严重问题的管理者
(二) 当一个员工不能按优先顺序完成工作－分阶段的辅导面谈（角色扮演）
2) 面谈技巧：学习有效的表达方式（实例分享）
(一) Dell 某销售经理如何有效改善一个资深业务员的不良表现；
(二) 一个保健品公司的人事经理的遭遇；
(三) 迟到事件——有力的表达方式
要 领：
(四) 开放式问题＆限制式问题在面谈中的应用
(五) 怎样叫做“对事不对人”
(六) 不描述感受，描述行为
(七) 不说什么，该说什么，该怎么说
3) 面谈中困难局面的处理：
(一) 当员工不合作
(二) 当员工愤怒或者心烦意乱
第5部分 综合演练（情景模拟/角色扮演）
(一) 案例：安娜马名（角色扮演）
(二) 结语：雇佣关系的本质是租用员工的行为，管理者基本职责就是改善员工的行
为。帮助＆控制可以在很大程度上改变员工的行为。
