某豫剧团绩效薪酬改革案例

教育联展网  涂方根 

一、案例背景

河南省某豫剧团始建于1978年，隶属于河南省某市，曾先后三次被评为河南省先进文化单位，该剧团现有人员112人，其中：在职78人，离退休34人。2007年该剧团共演出301场，收入38万元，财政补贴为153万元，人均年度经费1.37万元。受市场的冲击，剧团优秀演员流失日益严重，团队老龄化日益明显，出现青黄不接的势头，该剧团的生存和发展面临严重威胁。

备注：2006年5月豫剧被列入《**批国家级非物质文化遗产名录》。二、现存问题

该剧团是差额拨款的事业单位，财政拨款数额有限，随着文化产业市场化的深入，剧团受到市场“趋利”的冲击，该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象，员工队伍不稳定，剧团面临着生存危机，主要的问题表现在以下几个方面：

（一）组织结构不合理

剧团受事业单位管理模式的影响，管理人员变多，机构臃肿，常常出现多头领导，工作效率低。例如：行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况，命令重叠或差异，员工无所适从，工作量大但效率低。

（二）演艺人才储备不足

剧团创办30年来，在20世纪80年代到90年代，曾一度辉煌，但是由于忽略了后续人才的培养，人才储备不足。由于演员的培养周期长，来源不稳定，再加上近年来剧团的经济效益一再下滑，招聘不到优秀的年轻演员，演员队伍出现青黄不接的势头。

（三）剧目创新能力低

剧团处于市区，面对广大的受众范围，要求剧团在演出剧目上要与时俱进，以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构，团队的创新意识差，再加上没有激励引导，员工的创新动力缺乏，自2004年以来，剧团没有能够推出大型的创新剧目，也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。

（四）缺乏流动和退出机制

剧团沿用事业单位的管理模式，手里捧的是“铁饭碗”，平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性，没有相应的绩效管理和退出机制，员工干好干坏一个样，干与不干一个样，队伍越来越臃肿，冗余人员成为剧团沉重的包袱。

（五）人才梯队建设不足

剧团人员结构两极化明显，中坚人才断档现象趋势明显，部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。

该剧团出现的这一系列问题，归根结底是“人”的问题，缺乏剧团的管理经营能力，缺乏员工的激励机制，缺乏人才队伍的成长培养体制等等，而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁，剧团要恢复生机和活力，就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系，激发员工的工作热情和创新积极性。

三、绩效改革方案

（一）绩效改革的目标

1、绩效指标与剧团的发展目标相一致，引导和保证目标的实现；

2、绩效指标有效促进员工的工作积极性，提高经济效益；

（2）部门或组队绩效指标库

部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。

表二：剧团演员组绩效指标库示意（部分）

完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

1、绩效计划。根据剧团组织绩效目标和部门/组队绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。

2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。

3、绩效评估。考核期末，绩效评价委员会或绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。

员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组**绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。

4、绩效改进与绩效反馈

（1）组织、部门/组队层面：**绩效改进会议、剧团经营会议进行反馈和改进。

（2）职工个人层面：**部门/组队负责人或艺术导师进行面对面的沟通和辅导，并进行绩效结果的反馈。

四、薪酬与绩效的衔接

（一）基本薪酬结构

剧团薪酬体系的调整打破了原有事业单位的分配模式，原有工资标准入档，建立新的薪酬模式与薪酬结构。基本薪酬结构见下图：

图二：薪酬基本结构示意图

五、配套措施

为了更好保证绩效薪酬的实施效果，剧团在进行薪酬绩效改革的同时，建立员工任职资格管理体系、员工培训管理体系、奖惩实施细则等措施，保证薪酬绩效改革的落地实施。

六、改革步骤

1、变革宣传：原有事业单位的管理模式养成了剧团“等靠要”的惰性文化，平均主义盛行，突然的变革会给剧团带来恐慌和抵触，变革的难度大，不稳定性高。因此在绩效薪酬变革项目准备阶段，首先进行观念导入，**对剧团现状进行剖析，揭示改革的迫切性，宣传国家的政策导向，面临的市场压力，同行业成功案例等方面培训，扭转员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：实现剧团的社会效益和经济效益，实现剧团的稳步发展。

3、制定核心方案：演职人员是剧团的核心人力资源，是剧团创造社会效益和经济效益的源泉，因此演职人员绩效薪酬改革的成功与否是剧团成功改制的关键，因此演职人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：在薪酬绩效体系转换的过程中，涉及到人员的分流安置，竞聘上岗等环节，为了保证顺利过渡，制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把演员队作为局部试点，演员队是变革的重点，由于其工作可量化的程度高一些，试点仍采用模拟运行的方式，先进行绩效管理的模拟实施，不与薪酬挂钩，只进行模拟计算，同时对员工承受的心理压力进行疏导和过渡。

7、方案调整：**在演员队的局部实施，针对薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，对整体方案进行调整。

8、全面实施：在演员队成功实施后，将调整后的方案推向全剧团。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

七、改革的效果

目前大多数俱乐部的工资发放是不合理的，尤其是有国有企业背景的俱乐部。他们发给运动员的钱，不是俱乐部经营赚来的，由企业直接划拨过来。这种靠母公司输血的运营模式，不符合市场化的运作规律，对俱乐部的自身发展没有好处，一旦母公司出现问题，俱乐部将难以为继。

三、薪酬变革方案

（一）设计目的

建立体现运动员价格市场化的薪酬机制；

建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构。

（二）设计原则

向球队中贡献大的球员倾斜；

向技术、战术素养高，训练认真刻苦，出场时间多，场上顽强拼搏的球员倾斜；

与球队的年终成绩挂钩。

（三）薪酬结构

将薪酬结构分为工资、奖金、保险福利、精神奖励四部分。工资实行“岗位管理”，奖金实行“目标绩效管理”。

（四）设计方案

1、工资

工资分为岗位工资和绩效工资两大部分。在工资中增加转岗、待岗设计方案。

（1）岗位工资的确定

以“出场时间”确定岗位；

岗位	岗位划分标准
1	出场时间排名1－5名
2	出场时间排名6－11名

及时挖掘球员中的真、善、美。

四、薪酬变革的步骤

1.变革观念的宣传

在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训，让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”，让大家理解薪酬变革的必要性，并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。

2.变革的定位

薪酬变革的目的是，建立体现运动员价格市场化的薪酬机制，建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构，增强运动员的士气，给大家一个公平、公正的竞争环境。

3.制定薪酬变革核心方案

依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策，制定薪酬变革的核心方案。

4.实施核心方案

为顺利实施方案制定《薪酬体系变革实施细则》。

5.制定相应的配套方案

为保证核心方案的实施，制定职业发展规划、培训等配套方案。

6.试运行

减少变革的风险进行试运行，让大家熟悉新的薪酬体系环节及内容。

7.调整方案

收集反馈意见，针对方案中的问题予以调整。

8.正式运行

试运行三个月后，正式运行新的薪酬变革体系。

（三）奖金分配不透明

项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。

（四）绩效管理流于形式

该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。

三、解决方案

（一）岗位梳理及评价方案

绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置

根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。

根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，**工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。

2、岗位评价

岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。

 

表1：某建筑设计院岗位评价结果（部分）

（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

2、设定绩效指标

根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。

（1）设计院组织绩效指标库

设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。

表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）

（2）部门绩效指标库

部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。

表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）

完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，友泰咨询UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。

表五：绩效管理过程控制手段示意图

（三）薪酬改革方案

1、专业技术人员薪酬改革方案

专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，友泰咨询UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。

表1：某建筑设计院专业技术人员分层分级示意表

专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：

薪酬收入=基本工资 项目奖金 年终效益奖 福利

升方案》等，配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等，不再一一赘述。

在绩效薪酬改革实施过程中，友泰咨询UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在**设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，友泰咨询UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。

五、实施效果

薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。