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陈德起

高级项目管理研修与实务内训课

陈德起 /

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课程大纲

引言

项目是实现企业发展战略的载体

项目成功的因素

案例演练:月亮王的困惑


**讲   项目与项目管理

一、项目

案例分析:渐进明细性
——项目目标及目标结合工作的层次性

练习: 请判断哪些是项目?

二、项目管理

三、项目管理的主要目标

四、项目管理的1341模型

演练:构建1341模型


第二讲   项目生命周期与过程

一、项目生命周期的4个阶段

1、项目的启动与立项——组织承诺开始项目的下一个阶段
1)项目需求分析——项目的需求分析模型

案例:需求识别《预研项目建议书》模板示例:

2)项目可行性研究——国家计委:工业项目可行性研究报告

案例分析:项目选择的方法——净现值法

3)项目评估案例研讨

2、项目计划的编制过程——编制项目计划的过程

3、项目的执行与控制——具体实施项目计划

案例分析:项目计划与项目控制之间的关系——控制内容、目的、目标

4项目的收尾——后阶段

案例分析:3个典型的项目生命期

二、项目管理的5个过程

项目管理的4个阶段与5个过程的关系

三、多项目管理


第三讲   项目管理的环境

一、项目管理的环境

二、项目利益相关者

练习:列出所选项目的关系人并简要分析其需求

三、项目组织

职能型、项目型、矩阵型、事业部式

案例分析

四、项目经理

1、项目经理的作用

2、学会授权$

五、项目团队

1、项目团队的成长与激励

2、团队凝聚力及其影响因素

六、项目管理的内外部环境


第四讲   项目范围管理

一、项目的目标与目标管理

练习:

二、项目的范围与范围管理

三、项目分解结构的形成思路

四、工作分解结构(WBS)

案例:XX研发项目范围说明书

XX研发项目工作分解结构

设计报告的WBS——列表式——工作清单

演练:将你的项目进行WBS

五、范围的变更管理

演练:你的项目需要变更的要素

六、项目的范围管理的地位与作用

1、基础

2、前提

3、核心

案例分析与演练:完善你的项目范围


第五讲   项目进度管理

一、项目进度管理与活动之间的关系

二、项目网络图

关于进度的基本术语

三、活动时间的估计与计算

网络图与WBS的关系

四、CPM/PERT

练习:绘制网络图

五、时间管理的工具运用

1、里程碑图

2、横道图

3、时标网络图

4、项目计划表

六、进度拖延原因分析

七、解决进度拖延的措施

1、基本策略

2、可以采取的赶工措施

3、应注意的问题

项目成员的时间管理

八、进度与费用的平衡


第六讲   项目成本管理

一、项目成本管理的流程与成本构成

二、影响项目成本的因素

三、项目成本的估算及项目成本预算计划

四、成本控制与香蕉曲线

1、成本控制的特点 

2、成本超支的原因 

3、实施中的计划变更问题

4、成本控制的主要工作

五、低预算法

六、挣值管理

挣值管理的指标

#挣值管理的举要

案例分析


第七讲   项目质量管理

一、项目的全面质量管理(TQM)

二、戴明环——PDCA循环

三、项目质量计划和项目质量保障

四、项目质量、成本、进度之间的关系

五、项目质量的控制

六、质量控制的工具



第八讲   项目人力资源管理

一、人力资源管理的一般模

二、项目组的知识地图及责任分配矩阵

三、工作分析对HR各方面的影响

四、激励与激励理论

五、项目成员绩效管理

演练:绩效面谈

六、冲突及冲突管理


第九讲   项目沟通管理

一、项目沟通管理的作用及计划编制

二、项目沟通管理的过程

三、项目沟通方式比较

四、正式沟通和非正式沟通类型

五、会议沟通的类型及内容

六、项目沟通管存在的主要障碍

七、有效沟通的方法


第十讲   项目风险管理

一、项目生命期各阶段的风险

二、风险发生的机理

三、项目风险管理的内容

四、项目风险识别和定性分析

项目风险定性分析

风险概率/后果矩阵——具体风险的计算

五、决策树分析

六、项目风险控制

七、项目风险应对措施

1、风险的分配 

2、风险对策 

3、工程实施中的风险控制 


第十一讲   项目采购管理

一、项目采购管理的过程及要素

二、项目采购计划依据

三、项目采购合同分类、编制原则


第十二讲   项目综合管理——项目经理的领导艺术

项目经理的360°领导力模型

一、持续成长的学习力

二、多谋善断的决断力

三、整合资源的组织力

四、培育团队的教导力

五、创造业绩的执行力

六、人心所向的凝聚力

结果检验:项目管理技巧自我评估及结果分析


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