理解确立除了降低成本(有限的)外增加产出(无限的)可以为企业赚更多的钱，理解产出会计的目标与作用，指出那些是赚钱的决策、那些不是，只是浪费反而增加成本，以价值流图发展TOC生产解决方案DBR/SDBR，设计奔向精益生产的地图，掌握以EXCEL设计支持TOC生产解决方案辅助工具的EXCEL设计架构。

**单元、 什么是工厂运作的目标？

一. TOC生产管理体系的改进绩效

二. 赚钱的策略地图 

三. 瓶颈的4种基本架构 

四. 在瓶颈作业中获得大的产出报酬

ì 瓶颈单位时间产出T/CU 

五. 降低成本还是增加产出/收入为先？

ì 本量利分析

ì 售价只要高于变动成本的启示

六. 顾客 流程构面

ì 供应链的QDC

ì 订单执行资源规划

ì 批量移转对出货时间的影响

ì 快速且大幅压缩出货时间的方法

ì 现金为王 如何在系统中释放现金

ì 杜邦分析图

七. TOC财务指标

ì 作业指标与财务指标的关系

ì 评估投资报酬

ì 产出会计_案例与讨论

第二单元、 限制理论简介

一. 分割 利于管理？

二. 局部优化对整体的伤害

三. 回归 流程

四. 化繁为简_以杠杆点拉出价值

五. 限制理论(TOC)

六. TOC不同领域的应用

七. 限制理论的四个假设

第三单元、 DBR生产系统的模型

一. DBR解决方案的目标

二. DBR解决方案的成就

三. 建构DBR管理模型

Step 1确认_系统的限制(弱的环节)

ì 识别 鼓

ì 为何 产出绩效 会低于我们所预期?

ì 限制的类型

ì 增加有效产能 提升生产力

Step 2剥削_充分利用系统的限制

ì 生产排程的意义

ì 在瓶颈获得大的利润

ì 瓶颈的排程

à 瓶颈排程_只有一台机台

à 瓶颈排程_有两台以上机台

à 考虑换线并批的问题

à DBR生产系统的派工理念

à 瓶颈排程的排程戒律

ì 瓶颈和非瓶颈的管理方法不同

ì DBR 短期内的改进绩效

Step 3全力配合_保护系统的瓶颈

ì 在变异的环境下如何保证交期？

ì 制造周期效能

ì 三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则

ì 投料的节奏

ì 非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律

ì 非受限产能的管理_全力配合瓶颈

ì 非受限产能的多余产能不是浪费

ì 缓冲管理

à 追踪订单执行状态

à 缓冲原点及缓冲空洞

à 缓冲状态

ì 缓冲状态的应用

ì 如果缓冲长度不同时的缓冲状态

ì 现埸改善重点的掌握

à 追查 缓冲空洞 的原因

à 调整系统的参数

à 缓冲空洞是系统稳定度的衡量

à 限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期

ì 两个使系统有效维持的衡量指标

ì 产出-元天-延迟(TDD)

ì 库存-元天-等待(IDD)

Step 4松绑_提升系统限制的能力

ì 生意愈来愈好，产能不足‥

ì 什么是POOGI？

ì 提升瓶颈的方法

à 快速换模的四步骤

à 深入了解OEE设备综合效能

à 品质vs生产力

à 案例分享与讨论

Step 5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！

ì 市场限制

四. 消除政策限制，创建竞争策略

五. 从局部佳化转变为全局佳化的步骤

第四单元、 S-DBR

一. S-DBR模型

二. 计划负荷

三. 交期审查

四. S-DBR 的两个必需条件

第五单元、 以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构

一. 生产模型

二. 基本设置

三. 负荷审查

四. 采购通知与投料通知

五. 以缓冲状态当作生产看板

第六单元、 TOC、LEAN与6 SIGMA

一. 6sigma、Lean与TOC的对比 

二. 精益思想(Lean Thinking) 

三. JIT的门槛

四. JIT和TOC之间的主要不同点

五. 超市 看板vs.缓冲 绳

六. 整合TOC LEAN和6Sigma

ì 价值流管理(VSM)

à 价值流

à 价值流图析是一个基本工具

à 填补现状到理想的差异

ì 从局部佳化转变为全局佳化的步骤

à 定义系统

à 系统的目标

à 定义必须的条件

à 定义基本的衡量指标

à 定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色

à 定义非限制全力配合约束所扮演的角色

à 尽善尽美(Perfect)，不要停止！