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林俞丞

中层经理核心管理技能(MTP)内训课

林俞丞 / 实战执行力系统讲师

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课程目标

  MTP课程的主要功能是提高中层管理者的管理技能和管理技巧,大大提高中层管理者的执行力。

课程大纲

引言:主管的八大误区

管理者的困境

管理者的管理技能结构


一、主管的角色定位

A、主管的角色定位

1、管理的定义;2、企业的目标和赢利模式;3、管理理论的发展

B、主管的作用和存在价值

1.主管的作用;2.主管的存在价值

C、管理的层次

1、管理的层次;2、“问题猴子”的管理

D、管理的技能

1.专业技能;2.概括技能; 3.人际技能

E、主管的常见病症

1、年轻主管并发症;2、老主管综合症   

F、员工管理的两难现象

1、主管与下属的关系;2、积极的人性假设;3、对待员工的法则

G、管理模式

1.内容型;2.行为型;3.结果型;4.人文型

二、目标管理和计划跟进

A、目标和目标管理

1、提升管理绩效;      2、结果和目标管理; 3、凡事预则立,不预则废

4、为什么不习惯做计划;5、工作目标的类型; 6、目标管理的误区

B、怎样设立目标

1、无法设定好目标的原因;2、设定目标的七步骤; 3、与下属制定目标

4、建立下属阻力的方法;  5、解决下属目标步骤

C、目标卡和计划

1、目标项目;2、完成标准;3、措施手段;4、日  程 表     

D、目标管理与循环

1、管理的职能和循环概述;2、计划;3、组织;4、控制

三、时间管理技巧

A、时间效率管理存在的问题

1.缺乏时间观念;2.缺乏效能概念

B、时间管理的发展历程

1.备忘录;2.工作计划;3.排列优先顺序以追求效率;4.以价值性和重要性为导向

C、时间效率管理的方法

1、排列优先顺序;2、时间分配比例;3、艾森豪威尔原则

D、艾维李十分钟效率法

1、效率发的内容;2、黄金三问

E、时间管理法则

1、工作日记与工作日志的区别;2、在时间管理上遵守的原则

四、自我管理与发展

A积极主动工作和责任心

1、积极的态度,消极的态度;

2、归罪于外,归因于内;

3、不是不可能,只是暂时没有找到方法

4、成功一定有方法,千万别说不可能

5、在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。

B、成功公式探讨

1、成功公式是什么?;

2、**要素是什么呢?是行动、方法吗?

3、成功的**要素是意愿             

C、积极主动的工作态度。

1、成功是因为态度;2、我是我认为的我;3、我是一切的根源

4、决心决定成功!; 5、不是不可能      6、每天进步一点点

7、山不过来,我就过去

D、积极主动的工作关系

1、掌握亲和力原则,主动报告工作。

2、靠行动和成绩证明自己的能力,这是让领导认可的**法则。

3、敢于适当时机陈述己见,以巧妙方式推销自己,创造晋升机会。

4、发现关系的力量,主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。

5、洞察别人心理,以同理心处之,视大家为伙伴,留有面子

E、优秀经理人的十大工作方式

1、把公司视为自己全身心投入的对象,全力以赴。

2、把自己设想为老板,以老板立场要求自己的工作细节。

3、有责任心的对待每一件工作,不可疏忽。

4、理解上司,替其解决问题并做好。

5、谦和待人,忠诚为本,信用**。

6、关键时刻,展露智慧才华,表现自己。

7、具有组织和领导能力。

8、时刻表现创新意识,让自己的工作变成聪明人的游戏。

9、踏踏实实的做人,不过多的张扬和夸大自己。

10、面对挫折困境,像战士一样坚强,并能找到突破口。

F、人生的职业管理

1、人生成功四步曲;2、经理人的自我检查;3、个人成长和职涯规划

五、员工激励技巧

A、罗森塔期望定律

1.罗森塔效应;2.期望定律

B、激励理论和原理

1.马斯洛需求层次理论;2.双因子理论;3.激励理论的比较

C、期望领导法

1、分析和期望;2、具体行动;3、面谈和沟通

D、有效的激励技巧

1.有效激励技巧;2.激励的方法

六、有效沟通技巧

A、沟通的模式分析

1、全封闭沟通模型;2、哈里窗户分析

B、人际沟通媒介

1.人际沟通的四种媒介;2.人际距离

C、克服沟通障碍

1.沟通障碍的种类;2.沟通障碍的产生

D、同理心沟通技巧

1.LL 伤害;2.L 忽略;3.H 照顾;4.HH充分尊重

E、学会聆听

1.聆听的两大问题;2、聆听的体态

F、工作的沟通技巧

1、指令下达的沟通技巧;  2、如何与上司沟通;3、如何与下属沟通

4、与员工面谈的沟通步骤;5、有效沟通的关键

七、有效授权技巧

A、授权的好处

1、主管减少琐碎及重复性工作,专注处理一些重要任务。

2、减少瓶颈,避免工作在主管层面堆积,

3、激励员工,令下属有独立自主的空间,使他们有成就感,更投入工作

4、发展员工,尝试新工作,解决新难题,发掘人才、增加下属的自信心。

B、权力下放四层次

1、主管分配工作,下属无任何自决权力,下属必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。

2、下属思考及讨论如何完成工作,后由主管修正,决定和批准。

3、下属可以用任何方法完成任务,但要定时向主管报告工作进度,主管随时可以插手工作。

4、给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。

C、不愿授权的原因

1、缺乏信心;2、害怕挑战;3、失去控制;4、效率假象

D、何种工作可以授权

1、风险的程度;2、任务的性质;3、工作分类

E、授权的程序

1、订定任务;2、选贤任能;3、落实分工;4、跟进完

F、反授权

1、下属把任务推回管理人员,这种情形为反授权。

2、问题猴子会爬上你的肩。

3、谨记:不要替下属起草稿

    不要替下属提议,搜集资料

     不要自动提供协

G、授权的态度

1、尽量放手;2、显示信任;3、永远支持;4、取得承诺

八、绩效管理与考评

A、中层主管的难点

1、逃避心态

2、关注于对下层的主管控而非绩效提升

3、对绩效评估认同度不变

4、绩效评估的理念滞后

5、对公司的考核制度程序不了解

6、方法和技术缺乏

B、传统考核与绩效考核的区别

1、传统考核;2、绩效考核

C、绩效管理循环

1、设定绩效标准;2、绩效观察;3、评诂或诊断;4、绩效面谈;5、绩效改进

D、绩效评估的目的

1、绩效反馈;              2、薪酬管理;        3、员工优点和缺点的确定

4、人力资源管理文件档案 ; 5、绩效的识别和确定;6、组织发展决策

7、晋升、任用决策;        8、个人、团队工作业绩的评价

9、职位分析和工作目标决策;10、培训需求分析

E、主管绩效期望的差异

1、承认差异:公司、员工、部门达成一致

2、尊重差异:尊重下属与主管的差异

3、肯定共同点:要多的是诸多共同点

4、充分沟通:障碍大多是沟通,事先、事中、事后的有效沟通

F、中层主管在评估中的角色和作用

1、传统考核主管的角色作用

2、现代绩效评估程序

3、中层主管的角色、作用

4、角色和职责

九、员工培养辅导 

A、指导员工

1、外在的指导环境和气氛;2、鼓励下属自我发展—内在环境

B、辅导计划

1分析员工的指导需要;2、决定指导目标;3、拟定指导计划

4、指导计划技巧;5、评估指导结果

C、辅导员工

1、察觉问题;2、同事间的报告;3、有问题员工主动请求帮助

研讨:

近经济环境不佳,市场竞争激烈,流传着对公司各种不利的传言,你的下属明显受影响,工作时不能集中精神。

你作为主管,应该如何辅导下属应付这些流言?

十、高效团队建设、

A、群体与团队形成

1、团队的概念;    2、为什么要使用团队;3、群体心理效应

4、优秀团队的特征;5、工作者类型

B、团队发展与绩效推动

1、团队发展四阶段;2、团队绩效的推动;3、团队凝聚力

4、团队共同愿景;  5、卓越的团队文化

C、团队沟通与冲突管理

1、团队冲突管理;2、建立团队沟通;3、非正式团体

4、团队工作指引;5、高绩效团队建立

D、团队建设原则

1、确定团队规模;2、完善成员技能;3、分配团队角色

4、树立共同目标;5、建立绩效系统;6、培养相互信任

7、团队建立途径

E、团队解决问题七步法

1、定义当前形势, 与背景; 2、明确问题;       3、头脑风暴

4、选择主意;           5、分析可能的利弊; 6、克服可能的弊端

7、建立行动方案


F、学习型团队

1、团队智商指数;2、团队五项修炼;3、团队学习技术

4、共同愿景进阶;5、学习型组织特点

总结、分享


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