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李天

如何通过建立创新培训模式打造企业核心竞争力

李天 /

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课程目标

通过系统培训,提高企业总裁、营销总监、市场经理、品牌经理、区域经理、销售经理等中高层干部的对培训意识与培训体系建设能力。

课程大纲

**章:企业为什么必须要建立学习型组织
一、不学习企业就会死亡
二、为了适应两个加速的趋势
案例:某高尔夫球和财务软件公司的业务员
三、知识更新和知识爆炸
四、学习的时代到来
五、企业发展阶段与学习型组织
六、学习型组织与等级控制型组织的差距
七、为什么学习型组织优于等级权力控制型企业
案例:华润的行动学习
八、传统的培训面临着挑战
1、公开课的形式优缺点:
2、内训课的形式优缺点:
3、咨询顾问式培训优缺点:
4、各种光盘公司服务形式优缺点:
5、企业家们到底要什么样的咨询培训服务?
九、网络培训的前景
1、现在是信息化社会、同时培训行业本身就是信息行业、他拥有大量的信息需要传递
2、目前全世界传递信息快的途径就是互联网、他可以让地球变为地球村,传递速度如此之快
3、同时互联网传递信息因其不受时间和空间限制,具有灵活、便捷等特点,在全球发展迅速,逐渐成 为教育培训的主要方向。
4、网络培训全球市场2001年63亿美元,2004年360亿美元;
5、网络培训在美国已成为主流培训途径:
据赛迪传媒2003年报告显示:
1、2003年网络培训占美国总体培训市场的30%。
2、预计3年后在线培训的规模将超过培训课堂的66%。
3、在美国目前已经有70%的大公司采用在线培训。
4、2010年300人的公司92%以上使用网络培训。
5、在美国50%的大学采用在线培训。
十、西方国家网络培训现状
二、据IDC调查数据:
美国每年超过60%的企业**网络进行培训,
世界500强大型企业中,
有80%以上的企业开始使用网络 培训系统。
第二讲 学习型组织的特征
一、什么是学习型组织
二、什么是学习力
三、企业的竞争终是学习力的竞争
四、企业的生命力
五、企业的创造力
当今世界上的学习共有三大类型:
(1)转化为创造力的学习。
(2)无效的学习。
(3)转化为破坏力的学习。
六、学习型组织的六特征:新、快、精、扁、活、自
七、学习型组织—团队学习
八、学习型组织—系统思考
讨论:公司组织的培训算不算加班
第三讲 如何创建学习型组织
一、案例:IBM管理发展培训模式
二、组织中的学习障碍因素分析
1. 局部思维,组织中的个人只专注于自己工作,缺乏对整个组织的责任感。
2. 归罪与外,在失败时,倾向于外在归因,不能意识到自己行为的结果反馈过来影响并损害自己。
3. 解决问题缺乏积极主动,选择自认为简单、容易的事情做,终导致问题“难度自增值”的局面。
4. 专注组织中个别的、暂时的、局部的事件,“头痛医头,脚痛医脚”、“按下葫芦漂起瓢”,不能从组织整体的、长远的利益考虑。
5. 对缓慢的、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝,成为凉水锅中的“青蛙”,失败于不知不觉之中。
6. 经验学习的错觉,只强调“失败乃成功之母”,忽视“成功乃失败之母”。
7. 团体的假象,错误以为下属听话就是实现了领导;为维护团队形象,压制不同意见;出于自我保护,避免提出批评意见。
三、国内背景
1、有功之臣,不适应二次创业、但又不知道如何发挥他们的作用。
2、员工职业化素质不高,跳槽率高,人才流失严重,企业选、育、用、留人等人力资源管理手段落后。
3、企业内部管理不善,沟通协调不够,没有建立规范化的管理平台,靠“人治”而不靠规范化管理。
4、经营决策盲目性大,缺乏科学的决策体系。
5、机构设置不科学,分工不明,职责不清,考核不严。
6、靠个别能人单打独斗、没有形成高绩效的团队。
7、没有形成自己的企业文化,凝聚力不强,员工缺乏归属感,单纯的打工式思想严重。
四、中国企业必须培训的内部背景
五、的困惑
六、学习型组织的建设过程
七、什么是E_learning暨网络商学院
八、I-Learning平台功能与知识管理
九、网络商学院与传统培训的比较
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