一、目标与执行认知

1、开启思维1–电力转型期下班组管理面对怎样的变化和新的挑战？

2、开启思维2 -同质化时代，到底是什么使企业/部门/班组的竞争力拉开距离？

3、问题引入：企业为何引入刚性管理体系？

4、目标是执行的定海神针-基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；

5、他山之石- 10种低效或无效的团队目标管理类型；

6、问题反思：目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核？

二、目标实施与监控

7、我为何存在 -目标实施与落地过程中班组长如何发挥自身更多的主观能动性？

8、大家好才是真的好；基于考核但必须高于考核的管理思路；

9、跟进与控制--基于目标导向的PDCA高效执行链；

1、如何让目标更具有可操作性--目标制定的SMART原则；

2、操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？

3、选对人，做对事-强执行力的下属一般具有怎样的特性？

4、基于目标的策动力：系统思考、持续改进的思维如何在具体操作环节中体现？

a)  一手抓指标，一手指路标；

b)  跟进与辅导在先，考核与评估在后；

c)  抓关键矛盾，解决重点问题；

d)  不要忽略过程--执行过程监控是为了更精准的目标结果；

5、好记性不如烂笔头 --下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

6、管理工具-员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

7、管理工具–员工基于目标的业绩管理档案的建立；

8、随时了解下属的目标达成情况-基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

三、目标纠偏与问题分析

9、问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效目标达成障碍…

a)  工作不在状态？

b)  工作表现低于平均水平？

c)  无法有效完成既定任务？

d)  某些绩效指标无法达成？

e)  …………………?

10、深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效目标达成障碍分析逻辑树；

11、未雨绸缪方能制胜千里–班组长如何加强工作中的问题意识；

12、解决问题的两大智障–方向是错的结果不可能是对的；

13、员工为什么不做他们应该做的事？-管理者发现问题、反观问题的自省能力；

14、清理绩效障碍要及时–如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题；

15、系统思考，抓关键矛盾–问题分析与解决8步法；

16、工欲善其事，必先利其器 -快速决策7步法训练；

课程(2):电力班组长_班组优心团队管理实务（1天）

n 课程大纲

一、班组长的工作影响力塑造

1、基层班组长团队影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？

a)  有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?

b)  问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？

2、影响力塑造：   力？   力？   力？      力？……？

3、领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；

4、当你遭遇非正式领导：如何成为更服众的班组长?

二、班组的优心激励

1、讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2、如何使激励更具实效性–关于团队激励的5个核心问题；

3、知己知彼百战不殆–班组长如何知人善用，真正做到正确使用人才？

4、班组长如何运用多元化的激励手法–实效激励如何两手抓？

5、激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a)  胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b)  案例：科技创新加分与拾金不昧；

c)  案例：奖对人了吗？

d)  大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e)  案例：有人真的下岗了；

f)  公正是考核的初衷，也是考核的归宿；

g)  案例：小赵近比较烦；

h)  公正是大的动力：公正也是激励之本；

i)  奖得突出，罚得鲜明–正激励与负激励尺度的把握；

6、塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；

7、压力面前，提升管理者的管理情商 -管理者压力与情绪疏导与自我调节；

三、班组的有效沟通

1、案例：我说了为何他们总是不明白；

2、沟通，沟通，为何沟而不通–向下沟通障碍的冰山模型分析；

3、如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；

4、如何加强你的话语权–下行沟通重点话术点评；

5、情境沟通要素：知己解彼 --了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；

6、目标实施过程的监控与辅导--绩效沟通的方法和策略；

7、沟通是营造信任的桥梁--下行沟通策略20条；

三、班组的人才培养与授权

17、教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；

18、心首先要稳下来 - 引导电力年轻员工思考个人发展的5个核心问题；

19、关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

20、既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

a)  新员工；

b)  有相当工作经验的年轻员工；

c)  老员工；

21、现场讨论：典型员工个案辅导与培养策略

a)  优秀员工？

b)  无明显进步员工？

c)  年龄大、工龄长的员工？

d)  有才华但难管的员工？

e)  …………………………？

22、让培训走入现场-不要为了培训而培训；

a)  培训如何更具实效性和针对性？

b)  如何拓广培训方式– OJT训练法的引入；　

c)  如何让更多的人参与进来－OPL培训思维的引入；

23、案例：曹班长的困惑-我怎么两头不落好呢？

24、为何授权成为鸡肋–不良授权心理剖析；

25、授权需要把空哪些要点–什么该授能授？什么不该授更不能授？

26、教你从繁杂事务中解脱--管理误区与哈佛的猴子管理法；

27、谁的问题谁面对–高效训练下属7步法；

28、授权是建立信任的系统工程 -授权体系建立的TACCC模式；

29、放手也是一种管理--管理者的授权委派10要诀；

30、结束语：管理从来不是简单的复制；