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黄浩

汽车行业-项目管理

黄浩 / 原本田生产制造 部长工程师

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课程背景

过去几年以来,至今后几十年,企业管理者面临越来越多的复杂挑战,这些挑战来自产品的快速更新换代,增加的法规要求、社会要求、工会要求、股东压力,日益提高的工资水平和原材料价格,以及日益突出的劳动力短缺,这些环境条件过去虽然存在,但从未达到今天这种程度。 为此,究竟怎样来理解、顺利地运用先进的“项目管理”于新产品的生产导入?我们开发出这门课程,讲解“产品研发全面项目管理”的理论、经验与技巧,与企业的经营决策者、中高层管理人员、基层的技术与管理人员进行交流、讨论!

课程目标

让企业营销部门、技术研发部门、品质保证部门、生产部门、项目管理办公室等同事加深对项目管理体制、流程的认识,减少或解除工作中的疑惑,提升新产品从立项到量产的管理效率和效果,为企业的新产品项目管理注入恒久的力量、“体制”的力量,更好地为企业的生产经营作出贡献,并使自己获得更大的成长,获得更大的业绩,获得更多的成就感。

课程大纲

**部分 产品研发项目管理的基础知识

一、 项目管理的基础知识

1、 项目的定义、特点

2、 项目管理与运营管理区别

3、 哪些是项目,哪些不是项目?

二、 项目管理的知识体系

1、 项目管理的五大过程组

2、 项目管理的九大知识体系

三、 项目管理快速发展的环境因素

1、 企业当今面临的经济社会环境

2、 项目管理快速发展的环境因素

3、 项目管理起到的作用,案例的学习、讨论

四、 项目管理的优势、劣势与企业运用实践

1、 项目管理的优势,企业的收获,与3S的契合

2、 项目管理的劣势:

Ø 纯项目型组织的资源耗用

Ø 组织架构的增加

Ø 个人的成长过程中积累的困难


第二部分 项目管理体制

1、 了解学员单位项目管理牵涉的部门(学员介绍、课堂互动)

2、 学员单位项目管理牵涉的部门在研发生产中的定位(沟通、诊断)

3、 联合开发小组的构筑

4、 项目体制的构筑与“胡三招”

5、 项目小组的运营管理

6、 完善的体制到强大的体质:体制 流程 沟通 文化=体质


第三部分 项目管理流程

1、 过程方法定义及其本质作用

2、 并行工程与串行工程定义

3、 并行工程的优势与劣势

4、 并行工程与串行工种相结合的好处,在项目管理中的应用

5、 讲师对学员单位的各个阶段的预测,各阶段工作内容、注意事项的提示、讨论,收集学员对实际工作的困惑事项。


第四部分 项目的推进

1、 项目管理的五大过程

2、 项目管理的启动:客户要求的收集,项目负责人设立、项目概要整理与介绍,战略目标的设定、立项文件、项目小组构筑、项目启动会

3、 项目管理的计划:QCD目标设定与决定,施策的确定,评价节点的设定,计划完了

4、 项目管理的执行:

2 WBS的盘点,关键路径的计算,与项目干系人的沟通与协作,取得高层领导的承诺并不断强化,各种会议运营,与职能部门联动;系统的施策结合零散的施策活用。

2 各阶段样件与试作按计划推进、调整与补救措施。

2 各阶段评审会的计划推进、调整与补救措施;评审会结果的活用。

5、 项目管理的控制:

2 各阶段评审的布置、邀请、召开、跟进。

2 各阶段评审会资料的布置、作成、整理、整合。

6、 项目管理的收尾


第五部分 项目管理的QCD推进

1、 项目管理的铁三角目标:Q、C、D 

2、 研发项目的品质管理

3、 技术部与品质保证部的主要职责,区别

4、 项目的成本管理

5、 项目的日程管理、标准日程


第六部分 项目中的跨部门沟通和会议管理

1、 沟通定义、沟通重要性

2、 各种沟通形式

3、 沟通的效果

4、 沟通的注意事项

5、 会议前准备

6、 会议的目的:会议处于事业企画的高度

7、 新产品项目管理中会议的重要性与烦恼

8、 会议主持的感悟

9、 会议前准备

10、 会议资料的布置、准备

11、 发行会议通知的作用

12、 会议资料的整合、整合的作用

2 毛坯变成机加工产品

2 改前与改后

2 整合的力量

13、 准时的重要性,提前多长时间才叫准时?

14、 报告会的意外处理、危机处理


第七部分 项目管理的团队建设

1、 项目团队建设

2 构筑团队

2 团队建设:做好自己角色、事务局、千方百计、不上当论、珍惜组员时间、会前准备、决断、讲常识、讲逻辑、认真倾听、不讲泄气赌气话(假装都有用)、有事时**时间出现在现场、常常三现主义

2 人才培养(参加整合会、评价会、发行会议通知,发行会议纪要,发行评价会结果)

2、 培育:简洁的体制 提案权 推进责任 争取高层过程支持

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