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陈凯文

市场开发策略 陈凯文

陈凯文 /

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课程背景

该阶段是行动的过程,也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说,兵无常道,不同的企业有不同的方式和思路,“八仙过海,各显神通”,“运用之妙,存乎一心”。但概括起来,基本包括以下几个方面:整体部署区域市场;有效进入区域市场;进行整 合营销传播;采取恰当的作战方略;规划和经营责任辖区等。本课程将介绍有关这方面的内容。

课程大纲

**节  整体部署区域市场

   区域市场无论范围广或狭、规模大或小,一旦确定,就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想,从全局出发,合理“谋子布局”,确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

1、市场分级:

2、点面呼应:

3、点线呼应:


第二节 有效进入区域市场

   市场的激烈竞争,其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果,就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后,相互间会有所消长。“消”者失去顾客,市场占有率降低;“长”者增加新客户,市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。

   在选择进入区域潜在市场的策略中,也必须因“势”而行,方能事半功倍,创造市场佳绩。具体来说,行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。

1、“造势”进入

    “造势”者,善于活用有利的内部资源和外界系统,或有利的竞争因素,如平地惊雷般地先发制人,促使时机与态势早日来临,从而使竞争对手措手不及,甚至毫无招架之力。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题:

(1)所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。

(2)造势工具的整合。

(3)竞争者可能的反击或追随。

2、“攻势”进入

   “攻势”者,是当市场整体趋势向前迈进时,适时利用竞争优势采取正面攻击策略,占领市场,创造佳绩。采用这种方式进入时,时机的把握非常重要。

     采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势,否则,一旦对手得以喘息,其强烈的反击会使企业陷入“再而衰,三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子。

3、“强势”进入

   “强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处,在于运用优越的资源,包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围,采用广域作战的方式,从而一举攻克市场。具体来说,可供选择的强势战术包括:

(1)整体销售作战

(2)直接夹击作战

(3)采取间接的渠道作战

(4)正面攻击

(5)分散对手的诱导作战

4、“弱”势进入

 “弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上,展现自己的特性和魅力,极力争取一定的市场份额。可以运用战术有:

(1)地区或局部作战;

(2)集中攻击特定目标市场;

(3)一对一作战;

(4)彻底实施一点集中作战;

(5)侧翼攻击,避免正面交锋。

 5、“顺势”进入

   当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时,表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时,企业应顺应这种趋势,适时调配现有资源,努力打开市场。如此,“顺势”即为“借势”,借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额,这也是企业进入新市场有效的办法。但在“顺势”进入时,如果资源调配不当(如品质太差、服务不好或价格昂贵等)则常常会引起顾客的抱怨或反应,从而使企业失势。如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制,长虹的形象也因此受到影响。

6、“逆势”进入

反其道而行之即为“逆势”。独排众议者,虽然可能一时孤独,却因为独具眼光而扭转局势,反败为胜。例如:对于渠道的开拓,传统的方式由上往下逐步拓展,即批发商――中间商――零售店。但新的渠道开发方式,却反其道而行,即在设定新的渠道之前,事先做周密的调查,明确界定目标顾客,再选择目标顾客合适的渠道,按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上,如此即能掌握整个市场的真实情况。


第三节  进行整合营销传播

    将各种传播手段协调使用,即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段,并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象,力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品,从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。

   整合包括两层含义,**层含义:营销离不开传播。但是,传播手段必须多样化,必须使用广告、促销、直销等多种传播手段,并将它们综合利用与协调;整合的第二层含义:媒体是传播的必要保证,传播手段必须与传播媒体相结合。


第四节 区域市场作战方略

1、分析现状

   设定目标之前,应确切地把握所在区域的现状。首先,应了解本企业在该地区的市场地位(如市场占有率),同时,也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次,本企业倒底是强者还是弱者,也必须实现加以确定,因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外,还应根据本企业的资料做销售分析(如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等)。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。

2、设定目标

   目标是销售团队行动的标的和方向。

   目标务必清楚、具体,并铭记在心。同时,还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖,使销售行动能取得大的成果。此外,目标设定时应尽可能用数字来说明。

3、制作销售地图

   制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。

   使用销售地图时,可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下:

(1)销售地图

(2)销售地图制作程序

4、市场细分化

   为利于销售行动的进行,一般有以下市场细分原则可供参考:

   顾客为何购买?这是购买动机细分原则。

   顾客在什么时候购买?这是购买时机细分原则。

   哪些顾客在购买?这是交易主体细分原则。

   顾客购买哪些产品?这是交易客体细分原则。

   顾客在哪里购买?这是交易地点细分原则。

   顾客用什么方法购买?这是交易方法细分原则。

  常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场,笼统地一把抓,结果市场的任何一处都无法打入,一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面,把它当作若干个不同的单独市场来处理,这样可以逐步打开市场。

   应将交易地点细分原则时刻牢记在心,将所在的地区进行细分,并仔细研究。具体而言,在区域的某一处,哪些客户对本企业的哪些产品有需求?需求量有多大?实际购买量已经有多少?在这些认识的基础上详细拟定作战计划。

5、采取“推进战略”或“上拉战略”

   这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下,两者不可偏废,视企业实际情况而定。以某食品企业为例,该企业拥有全国性的销售网络,收益在年年增加,发展潜力很大。作为一家制造厂商,该企业认为下列网络状态为理想(简称状态A)。

状态A:一家批发商拥有60家零售店,每家零售店各拥有60个顾客。如果产品的效用价值及其它条件一定,但目前的网络状态如下(状态B),该采取何种销售战略呢?

状态B:一家批发商拥有20家零售店,每家零售店各拥有100个顾客。分析可知,状态B的批发商层次的占有度(与企业来往的店数/总店数)非常低,但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次,该企业的品牌知名度相当高,但还没有充分销售到大多数零售店中去,也就是说,批发商的力量很脆弱。在这种情形下,无论是制造厂商或批发商,都有必要多雇佣业务员,积极建立销售网络,也就是说,应展开“推进战略”。

  又比如,其它条件都一样,而目前显示出来的网络状态如下(状态C),该采取何种销售战略呢?

状态C:一家批发商拥有100家零售店,每家零售店各拥有20个顾客。分析得知,状态C意味着批发商层次的占有度很高,但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫,也就是“推进战略”相当积极,但就末端消费者或使用者而言,使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此,应该有效地使用电视或其它媒体编列预算,展开“上拉战略”。

6、对付竞争者

7、努力开发新客户

8、让业务员知道活动目标


第五节  责任辖区的规划和经营

   规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。

1、规划业务员的“责任辖区” 

(1)规划每个业务员的责任辖区

(2)规划业务员责任辖区的销售路线

2、经营责任辖区

(1)绘制“责任辖区地图”

(2)利用“责任辖区地图”检讨销售战略

     区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核: 

·销商的分布是否适当?

·特约经销商的服务范围有多大?

·从市场占有率来看,本企业在哪些地区势力强?哪些地区势力弱?

·哪些地区有发展潜力?

·是否有进一步增加经销商数量的必要性?

·检讨相应地区业务员的业绩。

·检讨配送路线。

·考虑降低物流成本。

3、责任辖区的行动顺序

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