使企业内中高层领导及各部门直线经理对人力资源管理有正确认知，深刻了解人力资源管理是各级直线经理人与HR部门的共同责任,学会透过选才、用才、育才、留才、展才五大功能来激发内部人才发挥最大能力，进而提升部门绩效。

【课程安排】

一、调研（了解层面评估）：

    1.培训前，**电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

    2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

    备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

**章  理解人力资源管理 

(一)什么是管理

(二)管理的目标

(三)管理的职能 

(四)解析人力资源管理 

(五)人力资源管理理论的历史发展 

(六)非人力资源经理学习人力资源管理的重要性

第二章  人力资源管理工作基石---岗位分析 

(一)什么是岗位分析 

(二)岗位分析在人力资源管理中的作用 

(三)岗位分析的信息内容

(四)以职责为导向的岗位分析

( 案例分析：某管理岗位的岗位分析

( 分组讨论：结合所主管的部门中的一个岗位进行岗位分析

第三章  如何选人---招聘面试技巧 

(一)岗位看重什么

1.工作心态

2.能力

3.人格倾向

(二)岗位对人才的条件要求 

(三)人才选拔方式 

1.心里测评法

适用范围：智力、人格倾向测试

2.笔试

适用范围：专业知识

3.面试

适用范围：工作心态、专业知识、技能、综合能力

4.无领导小组讨论

适用范围：综合能力

(四)人员简历的筛选 

1.简历筛选程序

1)个人信息

2)教育背景

3)工作经历

2.简历筛选应注意问题

1)寻找时间的间断与重叠

2)注意工作更换的频繁程度

3)在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录核实

( 案例分析：应聘生产计划专员的简历筛选

(五)面试 

1.面试场所布置

1)面试的环境

2)椅子的摆放

2.面试流程

1)见面

2)落座闲聊

3)介绍公司情况

4)切入正题（STAR面试）

5)结束面试

3.面试问题设计

1)考察应聘者的职业稳定性问题

2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题

3)考察应聘者的专业知识、技能问题

4)考察应聘者综合能力素质问题

5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化 

6)面试中应注意的问题

( 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟

4.为面试方法（STAR法）

1)情景 “遇到的情景或当时的背景”

2)任务“在上述情景下与需要完成的任务”

3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？”

4)结果“上述行为带来的结果”

5.注意面试中的肢体语言

6.面试官应注意问题

1)学会运用封闭及开放式问题

2)学会倾听

( 分组讨论：结合工作实际设计面试评价表

第四章  如何用人---绩效管理 

(一)如何理解绩效管理 

1.什么是绩效

2.影响绩效的主要因素

3.绩效管理的流程 

(二)绩效计划 

1.什么是目标 

2.设定目标的原则 

3.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标设定 

1)做好岗位分析工作 

2)依据岗位职责确定绩效目标

( 案例分析：

1)某公司出纳岗位绩效目标

2)某公司出纳岗位绩效目标考核表（续）

( 分组讨论：结合工作实际制定部门内某岗位的绩效目标

4.以“工作任务”为指导方法的绩效目标设定 

1)制定月度工作计划 

2)月度配合工作计划 

3)让月度工作计划落地

( 案例分析：海宇公司高翔6月份的工作目标 

(三)绩效监控 

1.员工工作信息的收集

2.目标执行过程中的跟踪检查

( 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报 

(四)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

4)考核失真现象解析及解决办法

( 案例分析：李主管的绩效考评

(五)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

3.绩效评价与改进面谈关注问题

( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

第五章  如何育人---在职训练（OJT） 

(一)如何理解OJT

(二)OJT的工作步骤 

(三)制定训练计划----Plan

1.分析考核期内工作绩效差距

2.确定需部属绩效改进的内容

3.帮助部属制定在职训练（OJT）计划

( 案例分析：高翔6月份的在职训练（OJT）计划

( 分组讨论：结合工作实际讨论分析，制定一位员工的月度绩效在职训练（OJT）计划

(四)训练的实施----DO 

1.测试：你是一个称职的教练吗？

2.称职教练的特点

1)表达明确的期望

2)确立清楚的目标/标准

3)定期给予反馈

4)经常对绩效进行观察

5)给予有建设性的反馈

6)对成绩进行表彰和奖励

7)定期提供培训

8)提供有益的建议

9)花时间帮助员工

10)倾听的效率很高

11)良好的处理人际关系技巧

(五)训练结果的评价----See

1.员工对自我改善的结果作自我评价 

2.主管对部属的改善情况评分 

3.和部属面谈 

4.记录评价结果 

5.存档

(六)建立员工在职训练（OJT）档案卡

第六章  如何留人---激励 

(一)了解激励

1.激励的含义

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

( 分析：激励警觉性实验的结果

(二)需要层次理论在管理工作中的实际应用

1.需要层次理论内容

2.对需要层次理论的解释

3.需要层次理论对管理工作的启示

4.需要层次理论在管理工作中的实际应用

( 案例分析：潘传中为何跳槽

(三)具体激励措施

( 分组讨论：

1)上面的所有激励措施，总结出在工作中常用的10条。 

2)结合工作实际分析在工作中使用的其他激励措施。

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

    1.培训项目结束时，立即**问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

    2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。**培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

    3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

    备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

    1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

    2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

    3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员**所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

    备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

    1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

    2.行为层面的评估是考查培训效果的重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。