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**部分 为什么组织中会存在执行难的痼疾？
1. 为什么从策略到绩效存在巨大黑洞
l 沃尔玛特的成就在哪里？
l 计划、任务执行的问题
l 遥远的征程——策略到绩效的路
l 绩效不高与执行能力的关联
2. 执行力不强的具体表现
l 游戏：高层建筑比赛
l 执行过程中的沟通与协调障碍
l 解决突发问题的应变措施不够
l 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，自己将标准降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
l 速度：企业的计划在执行过程当中，工作产生逃避、延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
l 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，没有监管或监管理力度不足的情况下，员工懈怠，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
l 测试与自我审查：你的执行力量在哪里减弱？
3. 执行不力耽搁了谁？
l 游戏：四国大战
l 案例：执行难的主要症结
l 执行不力造成的后果
l 与执行不力的后果相关的利益关系人
l 如何在管理组织中定为自身的执行角色
第二部分 执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为
1. 深入了解组织与员工
F 了解组织文化
F 了解员工的个性、价值观念
F 了解任务与执行导向对组织与员工的影响
2. 尊重与遵照客观的事实作出决定
F “三拍”作风的执行问题
F 如何认定客观事实
F 除了上帝，我们唯一可以相信的就是数据
F 数据量化分析工具应用
3. 设定明确的目标与重要紧急级别
F 如何将工作任务转化为具体的目标
F 目标分解的4种基本管理工具应用
F 练习：用分叉树法进行目标分解
F 要事**的矩阵分析
F 将你的工作、任务归类
F 四个象限事务安排
4. 执行跟踪系统
F 执行跟踪系统工作节点
F 执行跟踪工作的阶段性
F 跟踪与总结、改善
5. 明晰、公正的评价奖励机制
F 利用已有的资源进行员工激励
F 员工评价的360法
F 员工评价的KPI法则
F 员工评价的MBO法则
6. 将组织经验传播到员工身上
F 组织经验的总结与传播
F 成为下属的教练
F 指导下属的流程分析
F 管理工作坊：下属指导
7. 提高自我认知
F 从四个方面提高自我认知程度
F 克服弱势、发挥优势
F 自我认知的提高与执行力提高的关系
第三部分 执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为
1. 完成个人综合素质与岗位、绩效要求的匹配
F AB点的澄清
F 你的职责是什么？
F 知人者智，自知者明
2. 拟定基于企业战略发展的个人职业生涯规划
F 正确理解企业发展战略
F 在企业的发展战略方向上寻找自我的价值
F 个人的职业生涯规划与组织需求的双赢
3. 做事一定要做到位
F 善始善终
F 对每件事情确立自我满意的标准
F 自我的绩效过程控制
4. 主动改善
F 当你的经理向你提出问题时，表示为时已晚
F 改善让谁直接获益？
F 主动改善是确保工作执行的前提
5. 规范导向与细节导向
F 让自己的行为可控制、可复制
F 规范的行为带来预期的执行成果
F 细节决定成败
6. 借助企业文化，修正个人价值观
F 企业文化是务虚的吗？
F 企业文化背后是什么？
F 修正价值观的行为
7. 让结果和数据成为工作的衡量标准
F 找借口的习惯
F 责任在哪里？
F 结果和数据比你会说话
第四部分 克服执行过程中的障碍
1. 执行过程中可能出现的障碍
F 方向错误
F 沟通不畅
F 计划进度拖延
F 环境变化
F 人员变化
F 内部矛盾
2. 如何应对执行障碍
F 不断检核任务目标
F 强化沟通技能
F 任务分解、执行与监控
F 应变措施与危机处理
F 职责再分配
F 寻求第三变通方案
第五部分 提高个人执行力的方法
1. 效能与效率
F 效率原则强调速度
F 效能原则强调方向
F 协调产出与产能的平衡是管理者提高执行力的首要问题
2. 激发执行力动机
F 克服拖延、逃避的作风
F 激发个人成就动机
F 养成良好的执行习惯：日事日必、日清日高
3. 与团队成员协作
F 主动寻求与上级的沟通、汇报
F 团队内部资讯传递方法的改善
F 团队内部角色定位
第六部分 课程回顾与总结
