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一、目前集团企业资金管理现状解析
1、集团企业有明确的公司战略，年度计划和资金预算管理体系吗？
n 资金管理是为实现公司战略服务的，战略不清晰是不是很可怕？
n 公司年度计划和全面预算管理严谨度不高
n 资金预算和资金筹措被理解为资金管理
n 战略成本管理高度不够导致资金管理的“头痛医头，脚痛医脚”短期行为
n 资金管理的战术安排――你喜欢坐电梯还走楼梯？（互动环节：不同的管理理念和不同的管理手段在资金管理中的灵活使用）
n 资金管理的角色错位问题――“水库和大坝的原理”
l 找水源：企业战略扩张的资金从哪里来？
l 修河道：资金流动（进入和退出）的渠道问题
l 蓄水池（水库）：可支配资金的合理运作和理财
l 防洪坝：资金运用的风险防范
n 全球化经济整合（收购兼并，资本运作）对集团资金管理提出了更高的要求
案例分析——某大型集团企业资金管理现状
2、 公司董事会或CEO经常问CFO的几个问题
n 公司的资金能满足公司发展战略和年度预算吗？
n 公司有足够的筹资能力保障业务所需或抓住新的发展机遇吗？
n 公司的资产管理可以再改进一些吗？
n 公司的资金周转能再快一点吗？
n 有没有办法将成本控制得更低一些？
3、目前企业资金管理现状
n 企业集团多极法人，组织结构负责，管理链条过长
n 没有价值管理理念，资产管理限于实务管理，不清楚资本资产结构的重要性
n 资金管理职能不够强，专业人员或知识缺乏
n 内部流程不全或不够严谨，资金管理薄弱
n 风险管理体系不够完善
4、企业怎么用钱很重要
n 企业为什么总是缺钱？（追求价值大化和社会责任）
n 企业只用自己的钱永远做不大
n 只有用好别人的钱、用好明天的钱、用好虚拟资本，才能把企业做强做大。
n 一元钱可以成为10元钱的虚拟经济资本，产生更多的价值。
n 自己的钱是有限的，用自己的钱只能是滚雪球式发展
n 社会的钱是无限的，用社会的钱可以是膨胀式发展
二、公司全面预算管理，现金流预测和预算
1、全面预算管理是企业运营计划实施过程，现金流预测和预算是企业经营的血液
n 企业经营计划和年度预算
n 如何做好现金流预测？
l 源头：业务分析和预测
l 各种能力缺口和内外部资源评估
l 内外部资源量化过程（体现在资金或现金流上）
l 资金来源规划――如何拥有、获得、高效利用现金流？
﹣ 企业自身造血能力（盈利）
﹣ 股东投入
﹣ 其他投资人投入（战略投资者，VC，PE等）
﹣ IPO（公开发行上市）
﹣ 借贷（股东贷款，银行借款，发行债券）
﹣ 贸易和经营类融资（商业信用，票据贴现，资产典当，国际贸易等）
﹣ 项目融资和政策性融资（BOT，IFC国际融资，高新技术扶持，财政返还等）
n 预算集团现金流量表
l 经营现金流量预测
l 项目投资现金流量预测
l 各种资金来源加权平均成本测算
2、资金来源渠道开拓
n 来源方式搭配
n 使用成本搭配
n 期限搭配
n 偿还或分配方式搭配
3、资金使用管理
n 预算执行和控制
n 资金使用的KPI管理
n ROI（投资回报分析）理念传播和推广
n 资金盈余－“居安思危”
n 资金管理漏洞－“亡羊补牢”
n 资金短缺－“精打细算，未雨绸缪”
n 业务管理－“开源节流”
小组练习：探讨在公司战略、年度计划、年度预算实施过程中如何将资金管理部分统筹考虑进去？
三、全面风险管理是确保企业健康运营的体系保障，高效资金管理是避免风险终爆发的“定海神针”
1、资金管理风险案例研究
n 香港百富勤公司破产事件研究
n 中信泰富破产重整案例
n 美洲银行收购美林证券
2、内部控制和全面风险管理对资金管理的重要性
n 业务流程梳理不仅可以降低成本，还可以就资金管理节点控制风险
n 如何做到业务运营和资金流动高效完美结合？
n 资金管理风险控制流程
n 业务运营中的资金管理风险如何规避？
l 期限搭配合理（避免来源和使用期限错配）
l 营运资本管理技术
﹣ 应收账款管理
﹣ 应付账款管理
﹣ 存货管理
l 资金使用成本和收益（运用新经济收益或经济增加值方法测算）
l 合理的项目投资决策制度（现金流折现法DCF应用）
l 退出机制管理
3、集团优资金管理模式探讨
n 落实企业价值大化（EVA和WACC）
n 效率、风险、成本平衡
n 资金管理团队和必备知识
n 现代资金管理模式
l 收支两条线
l 内部银行
l 财务公司
l 现金池
l 金融控股公司
小组练习：1、COSO风险管理架构中资金管理处于什么样的位置？你日常的公司运营管理中哪些风险管理实践与资金管理有关？有没有什么困惑？
2、你的组织中与资金管理有关的流程、制度、体系、实践都分别有哪些？做得比较好的是什么？为什么？
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