从技术走向管理-诺达名师目标管理培训师 -

课程目标

1、真正的认识作为管理者的基本作用和功能 2、掌握管理者应知应会的基本理念 3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题 4、了解从技术走向管理的几个习惯 5、作为管理者的沟通能力提升 6、学会管理者常用的一些核心管理技能 7、学会管理者必备的一些管理表单和要求

课程大纲

引题：成老师由技术到管理转变过程中的弯路

**单元目前企业管理中遇到的问题剖析

1 技术人员的性格绝决定的问题

1、技术人员，大部分是事无巨细的人

2、技术人员喜欢单打独斗

3、习惯听从安排，而非自己进行计划

4、语言沟通能力较弱

5、不能清楚到认识到团队的利益和作用

1 企业的制度决定的问题

1、大部分企业都重技术而不重视管理

2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养

3、技术类培养周期短，而管理类人才培养周期长

4、 “短期效益”导致的内部人员结构问题

1 目前的现状表现

1、领导忙，而员工清闲，部门效率低

2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨

3、重哥们义气，执行力差

4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为

5、身心疲惫，恶性循环

第二单元管理者角色的认知

1 企业经营的直接执行者

1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行

2、战略实施需要中层的有效执行

3、经营方针需要高层协助完成

4、具体问题的解决需要中层“搞定”

1 企业发展的“顶梁柱”

1、企业的中层就如同企业发展的柱子

2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任

3、部门间的合作，有靠中层的积极配合

4、问题解决的终结者

1 管理者是企业战术决策的制定者

1、所有战略都需要中层的解读

2、具体的战术决策需要中层的制定

1 技术和人员的双重层管理

1、一般中层多是技术高手

2、同时又是技术多面手

3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀

4、要进行部门内部的管理

5、完成部门间的工作协调

1 基层和高层沟通的桥梁

1、上传下达

2、某职能部门的高长官

3、替老板干活，为员工说话

第三单元管理者应该具备的几种习惯

1 管理者自我时间管理

1、认识规避时间黑洞

2、寻找高效时间段（表单工具）

3、工作日志的撰写（表单工具）

4、突发事件的管理

5、办公室5S的管理

1 结果思维导向

1、什么是结果

2、为何要是结果

3、建立结果思维（表单工具）

1 客户导向意识建立

1、认识客户价值

2、为何要做客户价值

3、怎么做客户价值（表单工具）

1 压力调解能力

1、认识压力

2、技术到管理的压力来源

3、自我压力管理

1 100%责任意识建立

1、责任概论

2、何为100%责任

3、让100%责任成为一种习惯

1 团队意识建立

1、团队的概念和作用

2、卓越团队应该具有特点

3、管理自我团队

第四单元管理者的类型和沟通技能

1 管理者的类型

1、生产技术性

2、盲目执行性

3、大撒把型

4、劳动模范型

5、哥们义气性

1 新晋升管理者常见的沟通误区

1、自我加压，沟通不顺畅

2、不会很好的表达自己的意思

3、报告撰写能力较差

4、EQ相对低

1 和上级沟通的艺术

1、给老板选择题，让老板履行自己的权利

2、学会书面沟通

3、换位思考进行沟通

4、中国式沟通

1 平级沟通的要求

1、平等对话的原则

2、岗位职责依据的原则

3、和平共处

4、多说行内话

1 下属沟通的方法

1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）

2、言必行，行必过

3、刚柔并进的管理模式

4、公平，公正很关键

第五单元管理者的核心技能管理

1 目标的分解和计划的制定

1、企业的战略制定

2、企业目标的分解

3、各部门目标的确认

4、部门计划的制定原则SMART原则

1 任务的分配

1、员工能力的认知

2、匹配岗位分配任务

3、量化管理

4、KPI管理

1 管理者对全局和资源的掌控能力

1、管理者拥有较多咨询支配权

2、全局意识的建立

3、资源分配组合

1 员工管理和激励能力

1、工作的协调能力

2、员工心理的把控

3、用“心”管理常

4、常见激励原理

5、常用激励手法

1 做好自我生涯规划

1、调整重技术、轻管理的倾向

2、发挥技术背景优势

3、调整心态，接受挑战

4、适当读一些管理方面的书籍

第六单元管理者的现场沟通辅导能力

1 现场辅导的时机确定

1、新工作岗位胜任的时候

2、调换到新岗位

3、休长假回来进行

4、新技术，新知识引进时

5、对于现有工作流程大家有不同看法时

6、一定周期以后，一般为一年时间

1 企业常见的三阶培训

1、公司级培训及辅导

2、部门级培训及辅导

3、现场级培训及辅导

1 常见的现场辅导的四步骤

1、讲给他听

2、他讲给你听

3、做给他看

4、由他做给你看，遵循PDCA原则

1 现场技术讨论会

1、何为现场技术研讨会

2、技术研讨会的组织的意义

3、现场研讨会组织的注意事项

4、现场研讨会的有效补充

1 OJT培训

1、何为OJT培训

2、 OJT训练之重点分配

3、 OJT导入的步骤

4、 OJT训练体系

1 师徒制

1、师徒制的弊端

2、师徒制的基础

3、师徒制的相关控制表单

4、师徒制实施的注意事项

1 各种方法的使用范围选择

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