战略绩效管理是经营管理工作的核心内容，是结合公司业绩与员工发展、保障战略落实的重要工具之一。但在运作中，由于HR管理人员、部门经理、团队主管在认识方面的偏差和技能的欠缺，使它在执行中发生偏移，导致流于形式、形同虚设，甚至对日常管理造成负面影响

学员在接受本课程目标与战略绩效管理方法训练后： 可以站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，熟练掌握,灵活选择目标和战略绩效管理的BSC/KPI/MBO工具方法论。 可以把本部门或本岗位的阶段工作重点科学分解，互动落实到下属部门与岗位。 可以带领团队制定出符合本部门或本岗位实际情况的阶段工作计划和绩效计划。 可以熟练运用绩效设计、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效应用的各项方法和技术，提高公司、部门和员工的士气,效率和效益。逐步建设富有活力和竞争力的企业和团队文化。  熟练掌握对低绩

**单元、卓越管理者的利器：目标与战略绩效管理方法论

1、 现代管理者的四大使命

a) 设定工作目标；

b) 实施战略绩效管理；

c) 不断指挥教导；

d) 建设企业文化。

2、目标与战略绩效管理方法论的新发展

MBO\KPI\BSC等方法的新发展与综合运用释疑

3、目标与战略绩效管理全流程概览

科学承诺：目标分解与工作计划

引领执行：指标设计与绩效计划

持续改进：绩效辅导与提升

追求卓越：绩效考核与面谈

刚柔相济：绩效应用与激励

4、目标与战略绩效管理的深入思考

战略绩效管理与企业文化的关系探秘

战略绩效管理与持续创新的关系探秘

☆ 案例分析：某跨国公司的兴衰与目标和战略绩效管理

某行业案例展示和分析

  

  

第二单元、科学承诺：目标分解与工作计划

1、 德鲁克目标管理（MBO）的精髓

a) 建设负责任文化

b) 目标是有效执行的前提

c) 目标管理需要凝聚共识，协同执行

2、 企业、部门和员工工作目标协同

a) 平衡计分卡四个维度的协同

b) 企业、部门和员工工作目标的协同和分级体系

3、 目标的分解技术

a) 从宏观抽象到具体可行：战略地图分解为工作举措研讨

b) 从企业全局到部门和团队分担：目标的鱼骨图分解研讨

c) 从团队整体到岗位责任：SMART原则

d) 工具分享：目标对话实用表单

4、 主管的阶段工作计划

a) 目标填写的总体要求与注意事项

b) 主管的阶段工作计划示范

☆ 案例分析：行业某名企目标分解与工作计划

某行业案例展示和分析

  

  

第三单元、引领执行：指标设计与绩效计划

1、 从目标到指标:关键绩效指标(KPI)的提炼

a) 绩效驱动因数分析(技术、组织、人)

b) 工作流程分析

c) “短板管理”分析

d) 财务指标与非财务指标的选择

e) KPI指标量化技术

2、 从指标提炼到绩效体系

a) 各岗位(部门)的指标协同

b) 先导指标和延迟指标的权衡艺术

c) 长期指标与短期指标的权衡艺术

d) 指标的评价标准设计

e) 指标审核(一致性、可操作性、可衡量性等)

f) 绩效体系与企业文化建设活动的结合

g) 如何考核不能量化的工作目标（定性的艺术）

h) 如何考核不能用KPI考核的工作目标

3、 从绩效体系到绩效计划

a) 部门与员工绩效指标沟通与认同的方法

b) 基本标准与理想标准的协商

c) 支持配合，考核方式和考核时点的协商

d) 情境研讨：如何为下属确定目标，设计指标？

e) 下属不认同绩效指标或评价标准如何处理？

f) “分不开”的指标怎么办？

g) “轮流坐庄共同负责制”的运用

h) 如何签订绩效计划（合同）

i) 个人绩效计划模版示范

☆ 案例分析：IBM的PBC（Personal Business Commitments，个人业务承诺）绩效计划模式分析

某行业案例展示和分析

  

  

第四单元、持续改进：绩效辅导与提升

1、 目标与战略绩效管理的核心环节：绩效辅导

a) 小组讨论：辅导下属，有什么好处？

b) 绩效辅导实现了对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理（外部障碍、能力缺陷、意外情况）

c) 工具示范：绩效辅导关键点清单。

2、 对下属进行绩效辅导的方法与步骤研讨

a) 一对一面谈、

b) 月度回顾会与《绩效计划月度回顾表》

c) 新方法研讨（茶歇务虚会、非正式会议、走动式管理、开放式办公、促动技术、行动学习、紧急立式会议、正式会议）

d) 辅导下属的五个误区

3、 下属犯了错误如何处理？

a) 善用“批评”的艺术辅导下属

b) 汉堡包原则

c) 批评的BEST原则

4、特别专题：对90后员工战略绩效管理的新思维和新方法。

某行业案例展示和分析

  

  

第五单元、追求卓越：绩效考核与面谈

1、 绩效考核典型方法

a) 排名法的利弊

b) 评分法的利弊

c) 态度与结果哪个重要？

d) 绩效考核三区域分析（考核区，奖励区和惩罚区）

2、 绩效考核中经常出现的误区与应对

a) 晕轮效应、近因误差、感情效应

b) 集中趋势、轮流坐庄、偏见

3、 绩效面谈与绩效考核总结面谈

a) 绩效计划面谈和绩效辅导面谈

b) 绩效考核总结面谈

4、 绩效考核总结面谈方法

a) 团队氛围的营造

b) 数据和文件的准备

c) 时间和环境的选择

d) 让下属参与的方法

e) 面向未来的面谈

f) 工具分享：业绩改善承诺书

☆ 案例分析：行业某名企绩效面谈的挑战

某行业案例展示和分析

  

  

第六单元、刚柔相济：绩效应用与激励

1、 绩效考核结果应用的方法

a) 考核辅导（不予奖惩）区的妙用

b) 工资的意义与薪酬调整方法

c) 奖金分配方法探讨

d) 工具介绍：奖金分配矩阵模型

e) 调岗与轮岗的方法

f) 根据绩效考核结果设计培训体系

g) 如何让绩效考核结果应用于企业和团队文化建设？

2、 特别专题:对低绩效员工的多样化激励

3、 特别专题：企业绩效应用中对劳动法律的技术性处理和运用

a) 对不能胜任工作员工的认定与管理

b) 对绩效考核不合格员工、失职员工的正确辞退

☆ 案例分析：行业某名企利用考核结果进行人员调配

某行业案例展示和分析