作为房地产开发企业，你是否曾经遇到以下问题？ 开发利润不断下降 规划设计水平难以提高 楼盘推出后，市场反应远低于预测 同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难 个别人说了算，大多数人盲从 许多事不知谁负责，一件事许多人负责 没有计划，只有个别人的指示 有计划，但不按计划做，也不按计划考核 工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做 具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权 上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能 对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良 项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的 ……

充分认识房地产工程项目的生命周期和过程规律，体验将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产工程实践 培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状 基本掌握房地产工程项目的科学计划方法 有效管理和控制房地产工程项目的成本和进度 有效管理和控制项目变更及系统风险 有效管理和控制承包商及其他利害关系人 有效管理和协调项目团队 课堂实战模拟

一、房地产工程项目管理概论――项目管理为我们带来什么？

项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。

l 房地产开发的项目生命周期及阶段特点

l 房地产开发利润来源改变

l 房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战

课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

二、项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不充裕的资金，轻易化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以**实施项目管理而控制。

l 开发商工程项目目标和控制指标的科学界定

l 工程实施决策机制与项目经理的授权

l 工程管理模式和采购管理模式的选择

l 工程管理团队职能分析与结构设计

l 项目公司的矩阵化配置和职能型安排

案例研讨一：开发商的**个项目文件

案例研讨二：项目利害关系人识别分析

三、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。 

l 工程多目标控制的系统方法

l 准确界定项目范围和工作内容的管理工具

l 准确定义人员工作内容和责任的管理工具

l 项目计划工具网络图和甘特图

l 关键路径法决定总工期

l 项目进度计划包含的内容

l 项目风险管理与项目计划有什么关系？

l 大型复杂项目计划八步法

l 一张纸的小型简单项目计划

案例研讨三：工程开工前开发商必须的准备工作

案例研讨四：整个建设工程必须的工作

案例研讨五：工程管理团队各专业的角色和职责划分

案例研讨六：项目进度计划编制的方法和程序

四、工程实施管理―这里是不是项目经理唯一关注的地方？

尽管工程实施是项目中历时长，工期/成本难控制的地方，但却不一定是项目经理繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？

案例研讨七：影响项目绩效的3个关键角色和作为

案例研讨八：开发商的分层级管理原则

案例研讨九：管理人的基本方法和技巧

l 工程合同管理三步曲

l 开发商设计管理

l 工程监理公司的权责设计和选择

l 工程承包商的分类管理

l 开发商现场管理

五、项目监控管理- --许多老板不放心，但也不清楚如何有效监控

不要相信哪位下级对公司的忠诚，也不用过于自信老板本人的经验和控制力。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和管控。

案例研讨十：项目变更的主要来源和常见内容

l 项目监控的核心理念

l 项目监控的核心内容

l 应对变更的原则和方法

l 管理变更的原则和方法

l 项目关键节点控制法

六、项目收尾管理――真的不重要吗？

大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？

案例研讨十一：合同收尾工作清单

案例研讨十二：管理收尾工作清单

案例研讨十三：大连万达项目管理对业界的启示